企业文化建设·学习角 | 企业文化建设抓住7种力

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也许有人会质疑:企业文化这样虚化的东西有什么用?这本身就是一个伪问题,真正的问题应该是:


如何让企业文化落地生根,并发挥出其力量?因为任何企业都有其特定的文化,都会因不同的文化而产生不同结果,无论企业自身是否意识到这一点。


1. 领导推动力


企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力,只有领导者“信以为真”,才有员工的“信以为真”。所以,文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。


领导的自我管理包括三个层面,首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么,但是一定会相信领导者做什么。因而,领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。


其次,是“身体管理”,指的是领导者要亲自参与文化落地建设,让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训,比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。


最后是“影子管理”,毕竟领导者没有分身术,要让更多的员工感到领导者对文化的重视,需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。


2. 培训学习力


通过培训帮助员工正确理解文化的重要性、企业文化的确切含义,以及文化管理方法等内容,进而引导员工采取符合文化的行为。


在操作上,需要构建完整的培训体系与制度,能够做到:及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果,以及整个培训体系的运行情况,以便持续改善。


3. 教练驱动力


所谓教练驱动力,就是培养企业文化志愿者,使其成为文化教练,发挥出自发的文化培训力量。这样做的好处在于:


第一,员工之间相互传播,形成一种文化口碑,这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单,员工更倾向于身边的同事,而不是领导者。


第二,降低人力资源成本,不需要设计更多的文化培训岗位。


第三,教是最好的学习方式,当志愿者帮助他人学习文化理念的时候,他自己也会加深对文化的理解和认同。


4. 行为转化力


这个环节关键是加强员工对文化理念的认同,实践起来很难,但是很关键。因为即使员工正确理解了文化理念,但是不一定去做。这里介绍几个增加认同的方法:


一、观察访谈,可以参照文化培训师、部门领导者的意见。


二、推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念,进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念,并将其作为部门管理和员工工作的指引。


三、举行分享会,在分享会上,通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。


四、推动员工成为文化志愿者,员工越是愿意承担志愿者的义务,就说明他越认同文化。


5. 管理固化力


所谓管理固化力,就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定,创造出一个符合文化理念的环境,进而引导和固化员工的行为。如何创造管理固化力?


第一步,通过结构化的方式,对创新做出精确的释义。比如:


勇于突破现状,事事皆可创新——创新观念;

创新最终要能够创造价值——创新原则;

勇于尝试、善于总结、包容失败——创新方式。


第二步,针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。


第三步,将每一项策略分解到相应的部门,制定责任人,并制定出相应执行时间节点。


6. 反思改善力


在文化落地中,形成反思质询的氛围,帮助员工反思自己的行为,保证自己的行为体现文化,使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。


具体来说,无论是领导者,还是员工,都应定期甚至时时追问自己一些问题:我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?如果不合适,那么我应该怎么做。


7. 战略导向力


通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化,就理念说理念,与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地,增加文化效能,需以战略为导向。具体来说,其评估分为两个层次:


第一个层次是管理行为一致性评估,即目前所采取的管理行为中,哪些与文化理念的要求一致,哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足。


第二个层次是管理效能评估,即目前采取的、符合文化要求的管理行为,哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能,如何改进?


这种方式,实质上是以管理行为为桥梁,将文化与战略联系起来,避免了文化的虚化,增加了战略的动力。


部分资料来源:重庆市企业文化研究会


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