公司总部职能部门在组织中应扮演“管控、服务、参谋”三种角色。

案例链接：

为了配合公司一项新产品的研发，某集团下属公司准备专门引进一名高端技术人才M，但M提出的薪酬要求远远高出公司同类技术人员的工资水平，为此，集团下属公司向集团人力资源部提交了一份报告。报告还没批下来时，竞争对手公司已经向M伸出橄榄枝，欲答应M提出的要求，负责这个项目的薛总得知后，心急火燎的找到集团人力资源部陈部长询问报告审批情况。陈部长说：“我二周前已经将报告呈送给了李总裁，李总裁出差了，他还没有批复”。薛总对陈部长的回答很不满意，他说，“新产品马上就要开工了，关键人才引进还没到位，到时候项目延期了，这责任谁承担？”。“老总没批，我们也不敢擅做主张”陈部长也很委屈，薛总说：“集团人力资源部的作用呢，那你们岂不成了个‘二传手’？”

再说集团李总裁，因为今年公司有几个大型新项目即将上马，近期一直忙于融资方案和几个市场方案的论证分析决策，几乎分身乏术，在飞机上他想起了那份关于调整引进人才薪资的报告，他想着“关于公司近期外部引进高端人才的工资待遇问题应该有一个通盘、周详的考虑，避免影响公司现有员工的士气。”但刚下飞机，秘书的短息提示“今晚八点与X公司的荆总有会”，李总裁很快又把这件事搁到了一边了······

我们在企业管理咨询实践中发现，类似上述案例“二传手”的组织现象屡见不鲜，我们将此定义为“针对业务部门提交的待决事项，职能部门不能恰当发挥专业化的参谋角色，仅扮演简单整理传递的角色，令公司高层无从决策致使决策迟缓的组织现象”。正如案例所见，“二传手”组织现象不仅导致公司决策迟缓，而且有时还因为总部职能部门不恰当的“桥梁”作用，引起业务部门对公司高层的误解，认为公司高层是否在有意拖延决策，因为他们往往不能切实认识到高层的忙碌和决策的困境。中国许多企业超常规的高速发展，致使高层常常不得不面对大量重要而急迫的工作，往往既是方案的策划者又是方案的决策者，疲于应对。

为什么公司总部职能部门会成为“二传手”？怎样正确处理企业组织中的责权匹配关系？集团总部职能部门如何有效支撑业务目标？

01

总部职能部门沦为“二传手”的原因

1.三个主要原因

结合多年的企业管理咨询经验，我们将集团总部职能部门“二传手”现象大致归结为三个主要原因：

●责权意识问题

一方面我们发现大多数企业总部职能部门没有获得明确的组织授权，很多时候沦为公司高层的办事部门而非公司的管理部门；另一方面，总部职能部门员工容易滋生“少一事不如多一事”的“机关”意识，不愿意主动承担责任，面对业务单元员工时习惯于“我已经上报了，但老总还没批，或老总是这样批复的，我也没办法”诸如此类的推诿语言，认为没有人事权和业务处置的决策权就不应该对业务进行判断或处置。

●专业能力问题

我们调研中发现大多数企业总部职能部门的专业化能力的提升速度远远滞后于其业务发展能力的提升速度，如相比产品开发、销售、生产能力而言，大多企业的预算管理、人力资源管理、计划管理等专业能力相对薄弱。另外，随着中国企业近几十年的高速发展，总部职能部门的建设往往被忽视了，总部机构臃肿、部门职责重叠、业务接口不清晰等不良组织现象比比皆是。而且，我们调研中也发现，国内一部分企业总部职能部门的员工素质水平仍有待提升，这会严重影响企业内部综合管理的能力。

●绩效考核问题

职能部门考核始终是企业绩效管理中比较薄弱的环节，目前多为定性考核，定量考核少；多为常规业务的差错性或扣分型的负激励考核，对职能部门真正专业化管理改进方面的绩效表现几乎没有考核，久而久之，总部职能部门员工容易滋生“做多错多”的思想，习惯沉湎于大量常规事务性业务，管理性和战略性业务几乎无人问津。

按照以上职能部门的绩效考核模式及其现状的工作思路，因为不能深层次解决管理根基问题，事务性业务反而越来越多、越来越复杂，久而久之，就会形成恶性循环，总部职能部门非常繁忙、疲于应付，但实质性问题始终得不到解决。

管理根基的问题在哪里呢，或者说总部职能部门成为“二传手”的根本原因是什么？是企业组织中的责权匹配关系。

2.根本原因：责权匹配关系

企业授权体系设计是企业组织建设的重要基础之一，也往往是组织管理咨询项目中的重点之一。就人性特点而言，人往往喜欢干有权无责的事情，因而在组织建设过程中，“争权夺利”现象频发也就不足为奇。我们认为，企业授权体系设计应遵循“责权匹配”的思想，即先定责，后授予履责相匹配的权限。我们更强调企业管理者的责任，企业不同政府，后者首先强调权威，再体现服务公众的职责。我们在对日本企业的研究中也发现，日本企业内部习惯将部门负责人称之为“责任者”，意即部门负责人必须对部门所辖的所有业务的最终结果负完全责任。

那么总部职能部门应该获得哪些授权呢？我们认为，总部职能部门应该获得更多的“事权”而不是“人事权”（这里所说的“人事权”是指针对下属业务单元具体员工的人事任免和异动权），即总部职能部门往往是代表高层、获得高层的授权去处理业务。

换言之，总部职能部门具有“业务处置权，即事权”，在企业授权管理体系中体现的是业务“审核权”；同时我们认为，针对下属业务单元，总部职能部门不应该拥有“人事权”，即使是人力资源部门和组织部门。这样的话，对于所有涉及的业务处置结果，不论高层是否参与，总部职能部门都应是组织内部责任的承担者，像本文开始的案例，毫无疑问，人力资源部的陈部长是这件事的责任人而不是集团李总裁。

02

定位总部职能部门的组织角色与业务定位

1.公司总部职能部门的组织角色定位，我们认为，在组织中应扮演“管控、服务、参谋”三种角色。

管控：即总部职能部门须立足于公司整体，制订并动态完善公司管理方针、政策和制度，依据公司高层特定的授权，监督、反馈管理政策和制度的执行状况，并直接对公司高层负责，以保证业务单元或部门在财务上是健全的，在运作上是健康的。

服务：即总部职能部门有责任为业务单元或部门提供承诺的专业化服务水准，使其能高效运作。

参谋：即总部职能部门为公司高层提供专业化的问题分析、方案制定和效果预测服务，尤其针对业务部门提交的、非常规性业务申请，总部职能部门应提供及时的、专业的应对方案，供高层选择和决策，提高公司高层的决策效率和科学性。我们认为，目前中国许多企业之所以决策效率低下，一个重要的原因是总部职能部门没能有效发挥其专业化的参谋职能。

2.根据多年的企业管理咨询经验，结合以上的组织角色定位，我大致将总部职能部门的业务内容分为三类。

●事务性业务：

我也将其称之为“部门不得不做的工作”，属于“紧迫性业务”，否则公司在某一方面的运营将受阻。我们在调查中发现，国内许多企业总部职能部门几乎80%以上的工作时间，尤其是部门长，都在疲于应付大量事务性工作。其实，这类工作是公司正常运作的必要保障，但却是非增值性业务。华夏基石在企业组织管理咨询活动中，建议尽可能将这类业务下移至业务单元。

●管理性业务：

我也将其称之为“体现部门价值所在的工作”，属于“应该做但非紧急性业务”，如人力资源部的员工内部职业发展规划管理等。但因为管理性业务往往需要部门负责人主导或主要参与，而且需要耗费许多时间和精力，加之效果往往滞后，实际上国内许多企业这类业务往往开展不多或效果不太理想。华夏基石通过研究发现，总部职能部门管理性业务开展较好的企业，“二传手”组织现象会明显减少。

●战略性业务：

我也将其称之为“部门增值性的工作”，属于“可做可不做的业务”。做，即会有助于公司整体管理实力的提升，促进或保障公司业务的快速成长。如人力资源中长期规划即属于公司人力资源部门的战略性业务。华夏基石发现，许多企业的总部职能部门对这方面业务认知较少，这类业务大多是缺失的，有认知的企业大多请外部管理咨询机构来帮助设计这类业务。

3.三类业务之间彼此关联，自成逻辑体系.

这个逻辑体系就是企业总部各个职能部门的专业管理体系，如财务管理体系、人力资源管理体系、生产控制管理体系等。我们在企业流程管理咨询活动中，有时会询问总部职能部门“你的专业化业务管理体系是什么？”，往往得到的回答是“就是会计管理、出纳管理、资金计划、成本核算管理之类，没有什么体系呀”，换言之，一些总部职能部门意识中仍然认为内部许多业务流程是彼此独立的。但我们通过研究发现，借助企业价值链分析工具和流程优化管理工具，总部职能部门的三类业务可以形成一个企业个性化的、彼此关联的专业管理流程体系图（华夏基石称之为企业专业系统三级流程逻辑图）。

03

明确责权利，破除“二传手”组织现象

“二传手”组织现象已经成为中国许多企业的组织管理通病，“二传手”组织现象不仅会导致企业决策效率和决策质量低下，而且因为总部职能部门的桥梁误导作用，还会引起业务单元管理者对公司高层的误解。那么，如何解决或消减这种组织现象呢？可采用以下方法：

1.通过管理流程优化，明确总部职能部门的“事权（即业务处置权）”。

首先需要厘清几个有关流程的定义和分类，国际管理咨询公司对之往往有不同的理解，本土管理咨询公司亦是沿袭国际管理咨询公司的定义，比较杂乱和艰涩。我们认为，将跨职位或部门或业务单元之间需协同完成的一项工作简单称之为流程；由公司总部职能部门主导的流程简单称之为公司级管理流程；由业务部门或业务单元主导的流程简单称之为业务流程。

主要是通过管理流程的评估与优化，识别并明确授权总部职能部门相关的业务处置权，其中，更多地将业务“审核权”授予给总部职能部门。

2.建立总部职能部门长个人绩效考核，推动公司专业化管理业务的开展。

毫无疑问，总部职能部门长是企业内部管理提升的骨干，往往是公司管理业务的主要推动者，目前许多企业总部职能部门的组织绩效考核体制恰恰忽视了部门长这方面的作用和贡献。我们建议企业通过建立总部职能部门长的个人绩效考核，明确其具体的管理业务提升职责，推动总部职能部门专业化管理业务的开展。

研究发现，中国大多数企业的专业管理能力落后于其业务管理能力，专业管理改善的空间较大，易于确定职能部门长的专业管理任务指标。具体方法可以通过企业高层与总部职能部门长互动方式，结合公司业务中长期发展战略和现状，制定部门专业管理提升计划和路径，据此提炼部门专业管理指标，然后可采用项目制考核模式建立其专业管理指标的考核办法。

3.通过业务问责制强化总部职能部门业务处置的责任意识。

企业可以尝试建立针对总部职能部门的内部专业事项处置结果的内部责任追究制度，强化总部职能部门的责任意识。具体方法是针对业务单元提交的需公司高管审批的业务申请，可以采用“业务处理票”形式，附明总部职能部门的调查、分析、专业处置方案等信息，以促进总部职能部门的专业化参谋管理职能的履行。

通讯员：行政部（宣传部）

部分资料来源：华夏基石管理评论