企业进化是对环境的适应,环境是不断变化的,因此,企业在进化过程中也需相应调整进化的方向和路径。
变化的类型
企业进化,是在与环境的互动中发生的。可以说,企业进化是对环境的适应。环境是不断变化的,因此,企业在进化过程中也需相应调整进化的方向和路径。我们将这种调整称作应变(包括战略层面的应变和组织层面的应变)。而欲有效应变,则需先理解变化。
从一般意义上说,变化是指系统从一种状态变为另一种状态。系统变化的类型,可以分为四种。
渐变是指系统在结构、内部要素形态基本不变的情况下,部分乃至全部要素出现量的变化。突变是指系统结构性变化,即变量的形态以及相互之间的关系都发生重大变化。突变有突然发生之意,与时间因素相关,有时间的限定。当然,不同事物、系统所处的时间轴刻度是不同的。地震这种突变现象,发生的时间往往只有几分钟;古代一个王朝的崩溃可能历经数十年时间,但在人类历史长河中这属于突变。可逆是指系统变化之后还能恢复(或基本恢复)到变化之前的状态,而不可逆则与之相反,意味着系统变化之后进人新的状态不再复原。
从“渐变一突变”和“可逆一不可逆”两个维度,我们可以概括出四种变化类型。
1.渐变一可逆
系统逐渐变化,到达临界点之后恢复原状。比如一个人慢慢变胖,胖到一定程度又慢慢变瘦。企业发展过程中,随着人员规模扩大,组织结构通常会变得复杂,运行效率也越来越低,但经过变革及“瘦身”,组织往往又重新焕发生机和活力。这种可逆的渐变如果多次发生,则称为周期性变化。以生猪生产体系为例,在农民分散养殖的情况下,它呈现出产量(价格)由低至高,由高至低,再由低至高,由高至低······循环往复的周期特征。
2.渐变一不可逆
系统朝着一定方向渐渐变化,没有临界点(终点);或者到了临界点终止变化(系统停止运动),或者出现突变,即人们常说的从量变到质变。人们所处环境中的大部分系统,都处于不可逆的渐变过程中,如气候慢慢变暖、冰山渐渐融化……至于终点在哪儿,会不会突变,我们现在还不得而知。企业外部环境中主要系统,如需求侧的市场、供给侧的产业以及PEST(政治,Politics;经济,Economy;社会,Society;技术,Technology)等的变化,也都属于这种类型。在不可逆渐变过程中,系统不同阶段变化速度以及剧烈程度有可能不同。
3.突变一可逆
系统突发重大结构性变化之后,在较短的时间内复制系统原有结构。某些地震虽然破坏性很大,但是在不太长的时间内,被损毁的城市会重建,社会秩序也会恢复。我国古代朝代更替,也有“突变—可逆”的特征。
4.突变一不可逆
系统突发重大结构性变化之后,新结构替代原有结构。在人类发展史上,工业文明替代农业文明就是这种变化类型的例证。在国际关系、社会经济体制以及社会治理等领域,也经常发生这种变化。
企业所处环境的变化,大都属于“渐变一不可逆”以及“突变一不可逆”两种变化类型。前者是常态,后者则属偶发。我们分析企业应变之策,主要以这两种变化为前提。
我们所理解的变化,是具有一定的时间意味的。显然,从企业进化角度看,我们主要着眼于未来环境的变化,而未来的变化是有不确定性的,因此,我们还需理解什么是不确定性。
什么是不确定性
不确定性,或确定性,是指事物发生的概率,而且是未来发生的概率。概率较小的事件通常被视作不确定性较大的事件,而小概率事件°的不确定性则更大。但是,如果对某些事件未来发生的概率——哪怕是较小概率或小概率——有认知和把握,我们总能找到办法应对和预防这些不确定性。例如,对某些管理基础良好的企业来说,安全事故过去是小概率事件,将来也是小概率事件。过去的经验(包括来自其他企业的间接经验)可以使企业在未来也能采取有效的防控手段。真正的不确定性在于:对于很多事件,我们是无知的,不知道它们发生的概率——可能是小概率,也可能是大概率。
“无知”可以分为两种情形:
一是对于未来可能出现的全新事物,所有人都没有经验;
二是对事物的未来发生概率,一部分人了解,而另一部分人无知。
举个例子,海边有一股怪异的潮水,每年或每个月在特定时间总会出现,将来也是如此。在老渔民的眼里,这完全是可确定的。但对于对此一无所知的游客而言,这些潮水具有不确定性,蕴含着巨大风险。这从一个侧面说明专家的重要和经验的重要。由此可以得出结论:对未来变化和不确定性的认知,取决于对有关事件(重点是以往未发生过的全新事件)未来出现概率的估计和预判。
与不确定性概念相关联的概念是混沌。但与不确定性不同,混沌所指的事件是确定性的,也就是已经发生(或者已经开始发生)以及将来必定发生的事件。从复杂系统理论看,混沌的含义是:有些事件或系统是无规则、不可重复、不可计算的,也是在短期内难以预测的。°企业系统就是一个混沌的系统。许多企业取得了公认的成功,但其成功原因、相关因素、演变机理等,却是无法清晰地揭示出来的,也是无法复制的。其他企业只能借鉴其主要经验、战略框架、基本原则,但不能照搬和移植其具体做法。企业应对环境变化时,需考量和关注环境及企业自身的混沌现象和事件。
量子物理学对不确定性做了独特的解释。海森堡不确定性原理(又称海森堡测不准原理)认为,不可能同时知道一个粒子的位置和速度。换句话说,在同一时间,一次观察只能了解位置和动量这对“共轭”(孪生)变量中的一个。与不确定原理相关的波粒二象性概念,揭示了物质的叠加状态:既是波,也是粒子。
参考丹娜·左哈尔《量子领导者》一书中的有关观点,我们可以从不确定性原理和波粒二象性理论中得到以下启发。
第一,我们不可能了解事物的全部信息;当我们了解事物的某一部分信息时,就不得不放弃另外一部分信息。我们的困境是:认知是有限的,只能在局部的信息空间里、在不完全信息下进行选择。因此,企业管理者务必谦虚谨慎,在实践过程中,以反馈、迭代的方式验证假说、积累经验,破除认知的局限性。进一步说,在不确定的常态下把握那一刹的确定性。同时,构建立体、开放、交互的信息网络,使组织每个成员打开信息窗口都能看到局部的星空,通过拼接形成较大的穹宇图景。
第二,我们对系统、事物的参与、介入、干预方式,会决定系统和事物变化的结果;我们对问题的提问方式,会影响问题的答案。在企业管理实践中,价值创造活动是水流,管理方法、工具是管道。我们需要根据水流的特征设计管道,而不能反过来让水流受制于管道。在组织协同中,我们每个人都需考虑自己的态度、行为可能对对方产生何种效应。企业领导者讨论问题、做出决定时,应避免这种情况出现—-因自身角色定位、行为做派不恰当(比如高高在上、一言堂、不善于倾听等)而妨碍组织智慧的生成。由此,我们也可以看出,顺其自然、无为而治的生态理念与量子思维是相契合的。
部分资料来源:华夏基石管理评论
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