1.机会成长型企业跟规模没有关系

一家企业并不是说上了十亿、百亿以后，就进入战略成长阶段了，不是自然过渡的。这个过渡一定是突变过程，不是渐变过程。我见到太多的企业做到了四五十亿、近百亿的规模，但依然处于机会成长阶段，甚至出现了基于战略的机会成长。它们通常的做法是，因为需要战略来凝聚团队、指明方向，所以名义上摆出一副战略选择的样子，但每个战略不要说坚持一年，每半年甚至3个月都在变，比如，有的公司今天将A产业列为战略支柱性产业，可能仅仅过了3天，就从这个产业退出了，不做了。这是机会成长型企业的典型特征，与规模无关，与组织特征有关系。

2.机会成长型企业始终没有处于组织状态当中

什么叫组织状态？就是有特定的目标、特定的结构，在特定的目标和结构之下，处于特定的激活状态。机会成长型企业有特定的激活状态吗？也有，一般核心团队挺激动，很有激情，但是其他的团队成员始终不是处于有机的组织状态。这是机会成长企业带来的必然特点，从表象上始终处于非组织状态。

3.机会成长型企业的的战略、团队、组织之间互为因果什么意思？

就是团队成员大多表现为“关系型”、“草莽型”的，做市场就是搞关系，哪里有钱往哪里扑；战略意识淡薄，专业性不突出。恰恰是这样一波人，恰好处于那样一个钱太好挣、机会太多的时代，所以大家就不断去寻找新的机会。

2002年左右，有专家就讨论过这个事儿，说在台湾，生产管理咨询是很高尚、很受人尊重的咨询专业；而在大陆做生产管理咨询是很低下的。做战略（咨询）的瞧不起做组织的、做组织的瞧不起做人力资源的、做人力资源的瞧不起做生产管理的。因为当时生产管理方法没有到精细化的程度，企业的想法是：为什么我要放着毛利率三五十、一二百的东西不做，而做生产管理这个东西呢？所以做营销的人很吃香，做生产的人受鄙视，哪个公司的生产总监都不受待见，虽然生产很重要。这就直接导致团队成员是“草莽型”，一旦出现产业损失也总能给出一个“战略”解释。

企业有时候看起来好像属于战略状态，但战略总在变，这种企业其实也是机会导向型。

4.机会成长型企业之所以具有这些特征，客观环境是市场机会多，主观因素是企业家耐力不足。

企业从机会成长向战略成长转变的决定因素是什么？

机会成长型企业之所以要成长为战略成长型的企业，理由很简单：因为机会成长型企业的抗风险能力差，成规模发展的可能性也太差。这就好比买股票，想着每天都能买到涨停板的人，经营业绩一定不好；真正好的人一定是保持细水长流，持续稳定经营，才能笑到最后。

其实说到本质上，对这个问题的回答取决于企业家的志向。做一个生意，做一个企业，做一个事业，这是完全不同的价值取向。我们不能说做生意的人不好，做生意就是买贱卖贵，但如果真想做好一个企业、一个事业，肯定要把公司带到战略成长的阶段。

成长转型究竟是在转什么？

1.转型到底转哪些？

在我看来转的是组织状态和组织能力，很多公司称做战略升级、管理转型。也有一些公司说的是战略转型，提战略转型的公司百分之七八十都失败了。道理很简单，比如说一个制造企业干了20多年，已经得心应手了，却说要干互联网，怎么干？组织能力和组织状态是不匹配的，这个时候要做组织战略转型的难度太大了。

再比如说某公司做惯了零售行业，想转型做电商，我们姑且认为还有点儿相关性，可如果再往博彩业转，跨度就太大了，中间还跨着电商。像这样一些战略转型，就涉及到能力的传承性问题，你之前是做什么的，基因里面就带有这方面的能力。转型没有那么简单，就像人改良自己的基因很难，等于是大换血了。

2.企业转型定义为管理转型、组织能力转型是对的，这样的转型带来的问题是整个组织跟发展匹配的问题。

举个例子，一个企业之前的组织可能是以管控为主线构建起来的，现阶段，随着整个业务的发展，出现了大量的创新，以前的业务特点消失了，比如零售行业，所以零售商的转型避免不了，但在转型过程中必须是基于自己的核心能力，重新构建自己的组织状态，这样一个过程才叫转型。

3.所谓战略成长，就是有序的规模化。

要想战略转型，每个领域都有拓展的机会，关键是企业有没有把握到这个拓展的机会。比如地产企业，原来大家都觉得地产是区域性的，这儿拿块地做个别墅、那儿拿块地建个住宅，谁都没有意识到能做到全国性，但后来龙湖、万科做成了产品标准化，大家才发现地产也能够进行规模化扩张。

转型需要什么样的基础条件？又如何抓住关键突破要素

1.从机会成长型企业过渡到战略成长型企业，主要有两个关键要素

一是企业带头人的战略意识和战略能力，这是主观层面的东西。别看有的机会成长型企业做了一个假战略，但是至少他有这个战略意识，知道要通过战略把组织和团队带到一个更高层面。如果不具备这个意识和能力，就没什么戏了，机会摆在面前也不行。

二是一定要能够捕捉到机会成长过渡到战略成长的机会。我们发现有很多企业现在的主业跟之前的主业之间很不搭界，那是怎么做成现在这样的呢？就是以前的业务不足以支撑规模化、组织化的拓展了，因为没有机会，没办法步入到战略成长阶段，经过多次试水后产生了这样的结果。有很多好的企业进入到一个领域发展起来以后，发现这个领域的确具有拓展性、延伸性、发展性，在这个过程中，加之企业家的管理团队有战略意识和战略能力，就迅速打造了自己的组织能力，形成了自己的组织规则。在这个过程中，就可以进入到战略成长阶段。

2.从机会成长到战略成长，过渡的时候有很痛苦的脱胎换骨的过程，因为所有的习惯都要改变

但是如果没有这样的机会，没有这样一个过程，就很难过渡到战略成长型企业，有太多的企业都是处于这样的情况。

有一次一位老板问我，他们公司为什么要上市？这个问题确实很难回答，有一个比喻很形象，说上市就是一双烧红的红舞鞋，一旦穿上就停不下来了。企业进入到战略成长阶段时，企业家是非常痛苦的，问题会一个接着一个不断地来，需要不断地往前走，停不下前进的脚步，这一点跟上市是一样的。面对这些，很多企业家可能会自愿放弃进入战略成长的意愿，认为自己就是一个做生意的，每年做一个小规模的东西活得下去就行了。

这说明什么呢？转型的一个重要前提在于企业家的发展意愿和他的追求层次。

怎么处理转型与能力的关系？

从机会成长阶段到战略成长阶段，既要有战略的意识还要有能把握住战略机会的能力，那么这个能力是怎么形成的？

1.能力不是积累而来的，而是传承过来的。

什么叫积累？在机会成长阶段没有积累，今天干这个事儿，明天干那个事儿，能力没有积累起来，恰恰是到了战略成长阶段之后，才形成了相对固化的核心能力，而且围绕着这个核心能力不断地积累和拓展，这是机会成长和战略成长的结合点。

2.企业的道路跟人生的道路一样，对关键几步的把握至关重要。

一个机会把握不住就失去了，失去以后这个机会就是别人的了，或者说这个机会就不存在了。

3.需要企业家有百折不挠的对事业发展的欲望和追求。

企业家成长起来真的不容易，甚至有的妻离子散，这个过程很艰苦。

4.对专业、体系、组织和知识的尊重。

很多企业成长起来以后，这个关口很难过得去。我遇到过一个企业家，问他公司现在的管理怎么样？他说，没问题，我找了一个人帮我把吃喝拉撒睡的事儿管起来了。如果他是这么看待管理问题的，那么所谓能力的积累也好，对未来的投资也好，做好一切准备来迎接战略机会的到来也好，全部都是白谈，因为他始终不处于战略状态。还有就是，一旦到了需要把握战略机会的时候，很多人是因为畏惧而没搭上这班车。

转型要忍受增长放缓的代价吗？

1.转型和增长一定没有冲突。

转型永远是为了增长，如果哪个公司说我在转型过程中放弃增长，先夯足实力，三年后再发力，完成转型之后再增长，那么这个公司死定了，没有这样做的。有句话说得很形象，叫“骑着自行车换轮胎，自行车还不能倒”。

2.所谓的转型，就是说我们的组织状态和组织能力跟增长的需求之间出现了矛盾或者不匹配，需要调头或者调整。

改变的方式无非有两种，一个是革命，一个是改良。从下往上的是革命，从上往下的是改良，但核心问题是让组织状态和发展需求直接匹配，这与社会革命或改良是一样的道理。这个道理说清楚以后，再讲所谓的增长和转型是什么概念。

增长和转型就像小河里的流水一样，它是不以你的意志为转移的，一旦你进入了战略成长状态，能控制的就是增长的快慢问题，很难控制不前进，因为不前进就是死，不进则退，没有停在原地的状态，所以没有停在原地做转型的事儿。

3.转型的时间问题。

所有的经济都有周期，企业的发展也是有周期的，一般快速发展三五年之后就需要一个盘整期，在这个过程中，发展得过快就会出现组织结构跟已经产生的形势之间的不匹配，就需要进行调整。我们常说“收回来的拳头打出去才最有力”，这个“收”就是在形象地讲增长率略微放缓，但绝不是停滞。

4.恰恰要在增长过程中要消化转型的成本和矛盾。

因为在转型过程中需要有成本的付出，以及在这个过程中积累的矛盾点的爆发，如果这个过程中没有增长的铺垫，改革是成功不了的。社会的变革，企业的变革，之所以不成功80%、90%都是因为这个问题。

企业如何实现战略性成长？

1.实现战略性成长，首先要进入战略成长的状态。

要对专业发展存有敬畏和尊重之心，还要有一往无前的勇气。我们要学习标杆企业的成功经验，但模仿和复制不了别人的经验，借鉴别人的思路，专注于自身的发展最重要。只有进入到一种战略成长的状态，当战略成长机会摆在你眼前的时候，你才有可能抓住。

2.要让组织处于组织化状态。

最核心的是解决两件事儿：一是分工授权，二是体系建设。分工授权是什么概念？就是把一件事情最后拆分为一个流程化的操作。拆分的过程是取舍的问题，因为一旦形成流程化操作，转化为组织化行为的时候，其实会丢失很多市场和机会。

这个道理很简单，比如在流程化操作下，你只能生产纸杯，那么有一个生产塑料杯的机会干不干？如果真能耐下心来，就只做纸杯，塑料杯不做，最后也能把规模做起来，这个机会真的是有的。但很多老板就是做不到，这个也想生产，那个也想生产。

另外，伴随着分工，最核心的问题是很多老板敢于分工、不敢授权。这个问题就比较大了，核心问题是什么呢？往大了说是胸怀境界，往小了说是人性特征。

最近我们接触双良集团的老板，发现创业这么多年，到现在为止依然坚持着“用人不疑、疑人不用”，很让人吃惊，很少见到这样的企业家。他在用人的过程中尝到了甜头，在用的过程中，也循环式地形成了自己的性格特质。他说：“把一个人放在某个位置上，但不给相应的权力，那不是犯傻吗？”

但是现实中，很多企业没干起来就是栽在了这个问题上。比如聘任了一位总经理，但是连报销点儿费用的权力都不给他，美其名曰要有考量期，要有风控措施，甚至在团队建设里“掺沙子”——请来个“元帅”还要派个“监军”，等等。这就好比一个小孩儿，在青春期的时候就教给他很多规矩，这个事儿不能干，那个事儿也不能干，这个小孩儿肯定没法成长，很难干成事儿。

3.为什么要在组织里建设体系？

很简单的一个道理，就是把制度流程标准化，就像交通规则一样，能够产生协同效应。好比在美国开车，美国有一个不成文的规定，十字路口没有红灯的时候，要一辆接一辆地通过，有没有车都要踩刹车，而且必须得停住，左边过一辆，右边过一辆这样走，已经形成规则了。有一次我们在美国开车，我们两辆车连着，第一辆过去后，怕跟不上，第二辆就过去了，旁边的老太太就开始指着骂了。这就是体系，这就是规则。

在一个组织里，体系和规则看似是起约束作用的，实际上是提高效率的，是产生协同的。尤其在大兵团作战过程中，大家必须尊重规则，让所有人对当前的状态有明确的预期，知道你下一步是怎么回事，你打左灯就知道要往左拐，打右灯就知道要往右拐，这样才不会乱，这就是规则意识和规则的建立。但是建立规则是有成本的，尤其受到挑战的是自我习惯的纠正，这部分的过渡是很难的事情，关键的几步是有没有意识、敢不敢授权、是不是重视、有没有胆识，只有做到这几点，才能进入到组织的状态。

4.企业从机会成长到战略成长，必须是企业家或者核心团队的成员趟出一条路来。

并且能见到血，而且有效了，才能跟员工们说，你们进行大兵团作战吧，我给你们淌出了一条路，你们进行组织化操作，这样才能从机会成长到战略性成长。

而且过程中，要始终坚持战略意识，积累战略能力，把握战略机会。