稻盛和夫拯救日航就是把文化“用”起来了

稻盛先生进入日航后，花了两个月时间，让日航所有的干部进盛和塾轮训，理解他提出来的经营哲学12条。

他是怎么“用”的？比如在开会的时候，遇到问题，大家开始扯皮推诿——这是其他部门的事，这是前任留下来的事等等，不关我的事。遇到这种情况，稻盛先生怎么办？他是“用”他的经营哲学。他就说，我们的经营哲学其中有一条叫“临事有勇”，遇到问题就扯皮推诿，推给其他部门、推给前任，这叫“临事有勇”吗？大家听他这么说，就不好再扯皮推诿了。

大家不扯皮推诿了，但又出现另外一个问题，一问到经营情况，比如说航线的满座率怎么样？准点率怎么样？客户满意度怎么样？航线的成本费用什么情况？盈利情况怎么样？大家是一问三不知。日航申请破产是有道理的——官僚嘛，不深入一线，不去熟悉业务，不去洞察问题，不去解决问题。这时候，稻盛先生又用他的经营哲学了，他说，我们有一条哲学叫“销售最大化、经费最小化”，如果我们对业务情况都不了解的话，怎么做到“销售最大化、经费最小化”？他这么一说，大家又开始改变了，深入一线，发现问题，解决问题，为目标服务。

这只是其中的两个场景。后面半年，稻盛先生在日航的各个领域“用”他的经营哲学，通过“用”，去改变员工的认识，从而改变员工的行为。员工的认识和行为一改变，经营结果就变了，所以半年就实现了扭亏为盈。

“做事的原则”如何影响行为改变

我举一个场景，大家来理解一下企业文化建设和业务一张皮的关系。比方讲，某企业追求技术先进，但出现了很多客户对产品不满意的情况，原来他们追求的技术先进，并没有解决客户的问题。这是现实问题。而这个现实问题的产生，是员工存在某种认识的误区，比如，研发人员对“以客户为中心”意识的偏离，把片面追求技术先进作为荣耀和功绩。这是员工存在某种认识，必然会导致的某种行为。那么企业文化建设怎么做呢？组织研发人员进行讨论，把客户不满意的事实摆出来，讨论要不要以客户为中心，讨论对于一个研发人员，到底什么是“功绩”。通过这种方式，改变研发人员的认识，不再是“以我为中心”，闭门造车，而是以客户为中心，不再是片面追求技术先进，而是必须为客户创造价值。这就是通过企业文化建设改变员工的认识，从而改变员工的行为，进而促进现实问题的解决，支撑战略目标的实现。

企业愿景与厕所清洁的关系

我曾给一个工程机械企业做企业文化咨询，它的愿景是要“成为世界级的工程机械产品与服务提供商”。我们做企业文化宣导时，有个中层干部说：“夏老师，你讲这些跟我们没有关系，这是我们董事长和总经理的事情。”

我就跟他讲：我们的愿景不仅仅是和董事长总经理有关系，而且跟在座的每一位都有关系，甚至跟扫厕所的阿姨都有关系，为什么？我们要成为世界级的公司，扫厕所的标准就变了，厕所清洁就要是世界级企业的标准，厕所清洁人员也要有以客户为中心的服务理念，让每一个走进去的企业员工感受到世界级企业的环境。

我又进一步给大家说明，“愿景跟所有的人都有关系，比如我们要成为一个世界级的工程机械产品与服务提供商，我们的对标是谁？如果对标国内的行业领先者，那就做不成世界级。要做世界级的，我们就要敢于对标小松和卡特彼勒。卡特彼勒是美国企业，行业的全球第一；小松是日本企业，行业的世界第二。当我们对标是小松和卡特彼勒，那么我们的技术的差距在哪里？我们技术的目标是什么？我们的质量管理的差距在哪里？我们质量的目标是什么？那么，我们应该变什么？应该干什么？”