企业文化建设·学习角 | 做好这五个关键动作,以经营者思维构建人力资源系统

640 (4).jpg


完成系统思考和顶层设计

人力资源问题的系统化解决方案需要系统思考和顶层设计。前面也说过,《华为基本法》很重要的作用就是完成了华为人力资源的系统思考和顶层设计。本质上,华为基本法是围绕人来进行的,确定了企业价值创造的要素、组织、人才;主线是围绕知识型员工、人的价值创造和价值评价体系进行。


(一)人力资源管理要超越专业职能

我一直认为人力资源管理要超越专业职能层面,上升到经营层面完成对人力资源的系统思考。过去,人力资源管理是基于专业化、职能化,所以有其局限性,不能真正上升到经营层面、业务成长层面、企业成长层面来思考人的问题。


1.真正上升到经营层面,人力资源管理的责任体系就发生了变化。责任体系不再是人力资源部的事情,而是上升到企业CEO及所有管理者的责任。上升到经营层面,强调人力资源管理要有首席人才官、要有企业家思维、要懂人性,不再只是一个专家。首席人才官一定是来自于业务一线有工作经验的人,不再是“为专业而专业”。


2.上升到经营层面,除了人的能力以外,还包括知识管理和智慧资源的管理。也就是我经常讲到的人才经营“铁三角”,它由知识管理、能力管理、心理资本管理组成。尤其是现在面临大量的知识型员工,在对人的管理时,着重在如何提高人的心理资本价值,提高员工的幸福指数,提升人力资源服务体验。人力资源管理的内容就从专业的职能层面拓展到知识管理、能力的管理以及心理资本的管理。


3.上升到经营层面,也意味着人力资源管理不是成本支出的概念了,不是节约成本的问题,而是增值的概念。过去,人力资源只是作为一种资源进行开发,重在提高人力资源这个生产要素的应用效率,但是上升到人力资本层面后,人力资源管理就不能只是关注效率的提高,还要实现人本身的价值增值;对人的管理也不再是把人简单作为一种工具或生产要素,而是要作为一种价值创造的主导要素来看待,要实现人自身的价值增值和自身的发展。因此,进行人力资源顶层设计需要建立在对人力资源管理的全新认识上。


4.从治理层面思考人力资源,就涉及人力资本和货币资本关系的新认知,涉及重构组织与人关系的新认知。人与组织的关系不再是雇佣关系,可能是一种平等的合作伙伴关系。当人力资本成为企业价值主导要素的时候,两者之间是相互雇佣、合作伙伴的关系,也就是要重构组织和人之间的关系,相应的解决之道涉及事业合伙机制。


事业合伙机制承认人力资本作为价值创造的主导要素,除了要有剩余价值所有权,还有企业经营的话语权,而且组织要真正为人才提供平台,为人才赋能。所以,企业是一个事业共同体、命运共同体、利益共同体。这时候除了从专业职能层面上对员工进行管理以外,人力资源管理的核心命题是对企业家和高层领导力的发展。


(二)企业家的自我超越与领导力提升是前提

1.重构对人力资源的认知,从经营和治理层面完成对人力资源的开发与管理,面临的最大瓶颈是企业家和高层的领导力不足。


面对不确定的时代,真正要解决中国企业的问题,我们一直在提首先要解决老板的问题,即企业家的自我超越与高层团队领导力的提升。一个是事业合伙机制,一个是帮助企业家做自我超越。我做了二十多年的咨询,事实上很少去做专业层面的具体咨询,更多的是去帮助企业家提升境界和胸怀。企业家自身追求和胸怀不同了,他做企业的格局就不一样了。


2.另外,我们提出了领导力发展计划,包括行动学习、团队学习,这是近年来我们做得最多的。从领导力的层面来讲,企业家的自我超越,企业家领导力的发展是人力资源管理的最大问题。所以,我们提出了企业家的“八大转型”。


企业高层领导团队在领导力发展这方面还是有很多成功做法的,比如,联想的复盘是在继承的基础上实现领导力的传递;华为的自我批判、团队学习,也是一种领导力提升的原创工具和方法;中粮借鉴GE的行动学习、群策群力等。尤其是在这样一个不确定的时代,第一企业家要转型,第二领导力要提升,领导力的要素需要发生变化。


3.为什么现在特别强调企业文化,战略思维变得越来越重要?面对不确定时代,我们提出新领导力时代的“灰度领导力模型”。最近,我看到微软新任CEO萨提亚出了一本书《刷新》,他讲到不确定时代重塑领导力的关键要素,其中包括原景目标、勇于担当等,与我所讲的“灰度领导力”有很多共通之处。


实现人力资本价值最大化、效益最大化、效能最大化,需要从顶层设计的层面、从经营人才的思路、从领导力开发,再到机制设计的系统解决方案。换句话说,人力资源的问题一定是企业家和高层需要思考的问题,是企业家能否实现自我超越的问题。


(三)转变绩效价值导向,加大人才和研发投入

1.中国进入品质发展、结构化转型的时代,最核心的是动力机制的转换,即创新驱动和人力资本驱动。我个人认为,中国企业要通过人力资本创新驱动组织的发展,尤其是推动中国企业走向创新与品质发展,解决的路径有以下几个方面:


第一,从企业的角度来讲,要加大对创新人力资本的投入,真正重视人才。


第二,要提高人力资源对企业成长的贡献度,人力资源真正能提供战略价值、业务增长价值和员工发展价值;要打造人才供应链、能力发展链、员工服务链,只有通过这些链条的打造,才能真正实现所谓的人力资本驱动。


第三,转变企业的绩效价值取向,也就是绩效考核机制需要转型升级。这个不光是企业,整个经济社会发展到现在也到了一个重新审视绩效价值导向的时侯。因为绩效评价体系是一个指挥棒,指挥棒往哪里指,人、资源、力量就往哪里聚集。


2.如果绩效价值取向不改变,还是一味追求GDP、追求规模,不能从规模导向转向有效成长、品质发展,是会出大问题的。这些年一些企业出现问题,很大原因就是一味追求规模,而不是追求有效成长、品质成长,没有真正在产品上下功夫,没有在研发上持续投入,就过不了技术和产品关。


华为持续十多年,每年拿出销售额的10%投入研发,据统计,其研发投入是思科和高通的总和,甚至超过了苹果。华为坚持绩效价值导向,坚持研发和人才的持续投入,真金白银的往里砸钱,这才是真正的解决之道。中国企业要真正提升能力,就是要加大人才技术的投入。


企业软实力的投入往往是看不见、摸不着,但积淀到一定程度它的威力就无限大。大家只看到华为管理的成功,却没看到华为为此投入了多少。华为从1995年引进我们几位人大的教授去写《华为基本法》开始,这些年在咨询上累计花费了数十亿的资金,最多的时候,华为有十来个顾问团队同时在提供服务。华为搞员工股权激励,在人才上的投入方面也是巨额数字,而且难能可贵的是,他们坚持了二十多年持续投入。


企业的绩效价值取向,决定了对人力资本、技术创新是做短期投入还是长期投入。长期投入就是要重视人力资本的开发和培训,舍得付出成本;构建长期激励及事业合伙分享机制。


3.从操作层面来讲,我认为要建立一套面向未来的新绩效评价体系。评价体系是核心,华为人力资源管理最值得学习的是价值创造、价值评价、价值分配,这个体系是整个人力资源管理的核心。评价体系要重新建立标准、制定标准,什么样的人才符合公司未来发展的要求,绩效评价体系、价值评价体系是核心,包括胜任能力模型、素质模型,这些内容仍然有用,但是要赋予新的含义。现在很多胜任能力模型是基于过去,而不是基于未来。所以人才的标准要变,人的认知模式要变,人的知识结构要变,人的能力要变。


4.从方法论来讲,绩效管理有几种。一种是所谓的KPI,它仍然很重要,但是要改变单一的KPI导向,KPI是只问结果不问过程,未来既要关注结果也要注重过程,既要关注结果也要注重实现结果的手段。过去企业只注重结果,甚至不惜违反法律,现在既要看过程也要看结果;既要看目标实现的程度,也要看目标实现的手段是不是合法、文明。这样,整个绩效体系就必须要发生变化。


全面认可激励与全面价值核算

从人力资本和创新驱动企业的目标出发,在激励实践方面,我们现在在企业大力推广两个系统解决方案:全面认可激励体系和事业合伙机制激励。


1.从企业的实践及未来趋势来看,我们认为事业合伙机制是承认人力资本价值最有效的一种激励机制,这种激励机制不只是待遇问题,更重要的是对人的价值尊重,给每个人提供一个事业平台,让每个人都能够真正把组织和个人融入到一起。华夏基石从2015年开始就在研究事业合伙机制,通过在企业的实践,2018年我们正式提出了华夏基石事业合伙机制新价值主张:志同道合,利他取势;共担共创,增量分享;相互赋能,自动协同;价值核算,动态进退。


事业合伙机制更强调分享的概念,重要的是未来的价值创造不是老板发工资,是员工给自己发工资,为自己赚钱,老板和员工就不再是雇佣关系。当然平台和组织要支撑员工的价值创造,老板和员工共担责任,“共担共创,增量分享”。


现在为什么很多企业在探索自主经营体模式?因为互联网时代,基于技术,基于价值创造和价值管理,每个人都能核算自己的价值。未来的人力资源管理最重要的是价值核算,每个行为、每个动作都能核算出价值。价值有两种,一种是实际的财务价值,一种是虚拟价值。所谓基于任务的人力资源管理,前提是每个任务在进行交易的时候都可以进行价值核算,如果不能进行价值核算,只基于任务的管理,肯定无法继续做下去。过去,人、财、物是独立的三个体系,未来人、财、物是高度融为一体的,不可分离。


未来,人力资源管理真正进入人力资本价值管理的时代,人力资本的价值核算会成为核心。有了物联网以后,基于大数据,人的业务活动数字化,人的信用价值、行为价值、规则价值等都可以进行全面的核算。


由此,数字化人力资源管理也是一个解决之道,因为数字化会为价值核算奠定基础,区块链为分布式的价值核算奠定基础。未来人力资本价值全面核算将与人力资源管理融为一体,与企业的价值核算融为一体。


2.这是一个全面价值核算的时代,也是全面认可激励的时代,与价值相关的是激励。除了薪酬,还要有认可。人的任何正向行为都可以被认可、被评价,从而得到相应的物质鼓励和精神鼓励。由全面价值核算到全面认可激励,长期激励、短期激励、固定激励和非固定的激励手段等全部融为一体。


激励的发展变化有两个方面:一个是全面价值核算时代,一个是全面认可薪酬激励时代。这里要赋予薪酬新的含义。华为提出的价值管理,价值循环体系非常重要,解决了评价和分配的问题,可谓抓住了人力资源管理的核心。


活力与压力并存持续激活组织

1.华为提出人的持续激活,我认同任正非提出的未来方向大致正确,“组织要始终充满活力。”我认为,一个组织除了激活,还要有压力、尊重人性,活力和压力是两个要素。如果没有压力,人就会懒惰。


从竞争角度来讲,企业第一要有小熵理论,不断从平衡到不平衡。所谓激活就是“用水泵把这一池子水搅浑,让它有氧气”,就是要有适度的竞争淘汰机制。如果没有竞争淘汰机制是不可能持续激活的。激活的前提第一是尊重人性、洞悉人性,人力资源策略必须要符合人性。第二要有压力,即竞争淘汰的压力、目标的压力


人才的激活非常重要,整个组织必须充满奋斗精神。一是始终充满活力;二是活力是正能量的牵引,人能够有高目标的追求,以超越性目标倒逼自己不断提高;三是从机制上能真正把有能力的人选拔出来,让奋斗者脱颖而出,淘汰懈怠的人、不愿意奋斗的人;要建立奋斗的标准和奋斗者脱颖而出的机制。


2.实现持续激活,标准的建立、机制的牵引非常重要。华为厉害就厉害在牵引机制和压力机制,干得好就真有超额待遇;能力不行就会被淘汰,每个职位都有人等着,动力在、压力也在,组织始终充满紧张感、危机感。有危机感才会有紧张感,有紧张感才能认识到自己的问题,才能够真正去解决问题。


塑造新时代的干部队伍

1.干部包括高层领导干部和中低层干部两个层面。我们这里所讲的是中低层干部。组织路线确定以后,落地战略靠的是干部怎么执行


互联网时代,干部不仅是指管理者,而是指整个骨干系统。未来人人都可能是CEO,人人都是管理者。过去干部就是管人的人,未来干部是组织中的骨干分子,组织中的“骨骼系统”,换句话说是整个社会的中产阶层。


骨干分子既包括传统意义上的管理者,也包括技术骨干、专业骨干,就是最能创造价值的那批人,也是承担责任最大的人。


2.我一直在提干部队伍建设的“金三角”:使命、责任和能力。我认为这是干部队伍建设的核心三要素。


在新的发展时期,要重塑干部的使命感。人在为使命而奋斗的时候才会有激情。所谓激情奋斗者,就是有使命感的奋斗者,而不是为了钱而奋斗的人,这二者有本质的区别。


责任能够产生理性的力量。我认为有几个方面:责任体现一种承诺,是对公司价值观的坚守与承诺,体现在对客户价值、员工发展、股东回报的承诺;责任体现一种敬畏,是对守法经营与市场规则有敬畏感,对组织制度与规则有敬畏感,对履行岗位职责有敬畏感;责任体现为一种担当,所谓担当就是敢于拍板决策,能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当,是用心做事,用精进之心做事;责任体现为一种完善,是对错误的反省,对自我的反省,人不断完善自己也是一种责任感的体现;责任体现为一种贡献,责任最终体现在组织目标的实现上,体现在为组织贡献价值,为组织创造绩效;责任体现为一种心理契约,从更高层面看责任,责任是组织的心理契约,是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。同时,责任作为一种管理体系来讲,是责、权、利、能四位一体。


干部的能力建设,这里所指的能力更多的还是带队伍和团队的能力。管理干部有两大核心责任:一个是绩效责任;一个是团队发展的责任,这两大责任担当就涉及相关的能力建设问题。比如,如何建立干部的选拔、任用、退出、培养标准等。


3.现在,京东、小米、华为都成立了专门的“干部部”,管理干部的部门。干部管理是中国人力资源管理的一个特色,西方国家没有提过干部管理。十年前,我们就在主张把干部管理和人力资源管理分开,因为这一直是人力资源工作协调中难度大的地方,现在华为、阿里巴巴这些标杆企业都在这么做了,“管方丈和管和尚”分开,现在来看是有道理的。


把干部和人力资源分开,实际上是把干部作为一个特殊的人力资本来看待,换句话说干部就是人力资本,就是核心人才。我认为,干部有两个层面的含义,一个是传统意义上的干部,就是指管理者,带队伍的人;另一个层面是指企业的骨干分子。干部这个词来自于日语,最初的意思就是指“骨骼”、骨干分子。骨干就包括了技术骨干、管理骨干、业务骨干。


4.那么现在在中国企业里,其实面临一个问题,即如何对干部赋予新的含义,怎样定义干部。现在到了互联网时代,强调人人都是管理者,人人都是CEO,如果仅仅把干部定义为管理者,可能也有一些问题。


那究竟怎么区分干部和非干部的责任?我认为能带队伍、带团队是一个很重要的指标


未来的人力资源管理要与组织变革结合在一起,组织的效能、人才的激活与组织有关系。如果整个组织结构不改变,组织的形态不改变,组织的运行机制不改变,人才就会被组织固化,这时人才激活、人力资源效能最大化,实际上就成了一句空话。


提高组织和人才对战略的适应性

未来的人力资源管理要与组织变革结合在一起,如果整个组织结构不改变,组织的形态不改变,组织的运行机制不改变,人才就会被组织固化,这时人才激活、人力资源效能最大化等就成了一句空话。


人才激活、干部管理这些都涉及未来组织变革的发展方向。组织要激活人才,使人才价值创造最大化,组织就要简化,要打造敏捷性组织,从传统的金字塔式结构走向网状结构。


未来组织要从强调秩序、规则、管控走向混序、激活和赋能,就一定要有生态的思维,生态的布局。未来任何一个企业组织都不可能游离于整个生态之外,要么构建生态,要么参与生态


人力资源效能的提升必须要与组织变革结合在一起。很多企业的战略是清晰的,但是因为组织没有跟上战略,没有进行相应的组织变革。钱德勒所讲的“战略决定组织,组织必须要随着战略的变化而进行相应的调整和重构”,但是组织往往又是滞后于战略的,组织具有滞后的特性,这导致很多企业虽然战略方向选得很准,但是因为整个组织滞后,使得企业的转型升级受到了来自组织的约束。MOTO、诺基亚都是很早就看到了智能手机的战略方向,也做了很大的基础研发投入,但是因为组织和人才机制没跟上,使得新的战略落不了地,导致企业遭遇致命性重创。


未来如何提高整个组织、人才对战略的适应性很重要。某种意义上,战略落地是通过组织变革和人才机制创新实现的,其实就又回归到我们讲的人才机制的创新问题。


所有的人力资源管理解决之道,最终还是要回归到机制的创新、制度的创新。只有通过机制的创新、制度的创新,才能真正释放人的生产力,才能解放人才,提升人才的价值创造能力。机制创新涉及几个层面,一是“责权利能”,即责任机制、权利分配机制、利益机制、能力发展机制;二是涉及评价机制、约束机制、激励机制、竞争淘汰机制。


部分资料来源:华夏基石管理评论


友情链接:

重庆两江新区

© 2020 重庆两江新区开发投资集团有限公司 版权所有 渝ICP备2020014939号-1 渝公网安备 50011202502943号网站建设:指引科技