尽管世界已经改变，可是我们看待领导力的方式并没有跟上世界变化的步伐。如果目标制定得太迟，还用错误的指标进行衡量，并由一个没有足够能力的团队来实施它，而实施的过程又过于自信的话，那么通常结果都不会令人满意。

本文将挑战并刷新我们对于领导力的思考。如果希望自己的领导力能跟上时代的发展，并能应对时代所带来的新挑战，那么我们就需要仔细思量和认真对待这些领导力原则和本能。

无论是作为家庭成员、学生，还是公职人员，归属于一个比我们自身更大的社群或事业对于人性来说是最根本的需求。这种根本性反映在三个具体的方面：归属感塑造我们的身份认知，归属感给予我们安全感，归属感创造我们生存需要的秩序。

而新兴技术使事实变得越来越脆弱，所有人很快都将难以辨别什么是真实的。简单地说，我们即将进入一个事实不再可靠的时代。我们原本认为百分之百准确的信息可能存在缺陷，甚至即使我们卖力地去寻找真相，这样的努力也可能会是徒劳的。在这个世界中，当我们想要理解周遭的现实时，不再有关于事实的辩论，而只有叙事上的竞争。随着竞争性叙事争相呈现世界的景象，我们将更难确定什么是真实的和准确的。

欢迎来到“数字回声”的时代，这是一个信息更快速地从个人传递到个人的时代，也是信息时常在传递过程中变得扭曲的时代。它让我们产生了对包容的需求。在这个新世界中，我们需要充分利用包容来更好地获取周遭世界的信息，同时有效地传递我们的声音。

1.创造共同的回忆，打造归属感

组建团队的第一步是培养成员的归属感，如果领导者不能让其追随者产生归属感，那么他的追随者就可能被其他人或其他事情所吸引。数字回声的普遍存在不仅使这件事有可能发生，而且使它发生的可能性变得很大。

为追随者提供归属感，是一个令人钦佩的目标。作为领导者你可能会问自己如何才能实现这个目标。遵循“给追随者创造共同的回忆”的原则是一种切实可行的方法，它可以在组织内营造归属感。

“给追随者创造共同的回忆”是需要持续不断实践下去的方法，它为追随者提供有意义的体验，使他们从中学习并将这种体验带入未来的工作中。高效的领导者会为追随者提供一个舞台，让他们能够围绕积极的或消极的体验构建起自己的回忆。领导者应该为追随者提供的体验包括以下5个方面。

（1）成功：每个追随者都应该对成功的过程记忆深刻。组织是如何实现目标的？追随者本人为实现这一目标做出了怎样的贡献？实现此目标后，如何达成组织的更高目标？作为个体所感受到的成功是什么样的？作为一个组织感受到的成功又是什么样的？以及，为组织的成功而做出贡献的感觉是什么样的？

（2）失败：每个追随者也应该对失败的过程记忆深刻。组织做错了什么，或者原本它应该怎样做才可以更好地完成目标？作为个人，本该采取怎样不同的行动来改变结果？失败对组织的总体目标有什么样的影响？以及，在失败面前，追随者必须处理好哪些感受？

（3）被关怀：归属感的核心在于有目标感和安全感。当领导者向追随者表明自己关心他们作为个人和组织贡献者所做的一切时，就会加强追随者对组织的归属感。

（4）事情正常的样子：做正确的事并不总是那么容易的。领导者需要给追随者提供机会，让他们学习如何聪明地决策、高效地行动，尽管领导者要为此付出加倍的时间和精力。追随者将带着回忆走向未来，这些回忆会带给他们宝贵的教益，指明未来的方向。

（5）事情出错的样子：错误注定会发生，而这些错误通常是最好的学习机会。高效的领导者会向组织展示容易出错的情况。但一旦追随者犯了错，领导者就为他们提供机会去亲自应对做错事的压力和感受，这不仅会带给他们宝贵的精神教益，还能为他们提供应对未来可能发生的损失和失败的经验和工具。

领导者遵循“给追随者创造共同的回忆”的原则，相当于迈出了构建真正的归属感的第一步，这种归属感对组织的成功至关重要。这些回忆会激发追随者为组织的愿景努力做出贡献。

回忆有助于激发和培养每个组织成员真诚的决心，令他们决心要跟随领导者履行使命，服务于组织的目标。“给追随者创造共同的回忆”能够为组织成员提供所需的经验、教训和工具，以便于其对组织运营产生积极影响。

2.连接努力与意义，为追随者赋予意义感

领导者需要让团队成员相信他们的付出是有意义的，这对于团队的成功无比重要。每个人都愿意相信自己会有所作为。领导者要帮助其追随者理解他们为此需要做什么。

没有人愿意每天去上班，大多数人都是“做一天和尚，撞一天钟”。但每个人的内心深处，都渴望自己所做的事情会使其所相信的事业变得有所不同。当人们感到自己所做的事情与众不同时，会自觉成为组织使命或愿景的贡献者，坚定而自信地勇往直前。“赋予意义感”是将意义注入组织成员每天需要负责处理的工作之中。

对于领导者而言，有三种最切实可行的方法，可将“个人为组织所做的事情非常重要”这一信念传递出去。先要从领导者自己开始，然后专注于传达给组织成员，最后到达组织本身。领导者能做到“赋予意义感”的方法包括以下三种。

（1）将自己的价值观与组织的价值观相融合

领导者要自己定义并允许其他人了解你是谁。无论所处层级如何，每个领导者都必须清楚自己是怎样的一个人，也要很清楚当身处组织的更大视野中时，你又是怎样的一个人。谈到这一点时，杜克大学男篮主教练迈克·沙舍夫斯基（MikeKrzyzewski）指出，他不希望那些才华横溢的运动员“将他们的自我留在球馆门外”。他希望他们能将自我融入团队，学会为自己也为团队所用。这位教练是对的。作为领导者，你应该融合自我的不同方面，而不是消除它们。对自己在组织中所处的位置有所了解，会为你提供力量，调整你的价值观，并鼓励你发挥领导作用。每一天，你所感受到的动力、激情和能量，会伴随着你的工作而展现出充满希望的样子，让你本身就成为个人目标与组织整体愿景可以共存的证明。

（2）让每个人都感到有潜力成为更好的人

通过给予组织成员成长空间和促进成员之间的协作，领导者可以鼓励他们将工作变为使个人和组织都受益的载体。而且，如果你能成为别人想效仿的领导者，组织成员就会理解“成为更好的人”的意义。登普西将军很喜欢告诉他手下的校官们：“如果你的下属未来不想成为你这样的人，那么这就是你的失职。”

（3）让组织所做的事情对每个人都有意义

领导者的职责不仅是去指挥、指点和追究责任。更重要的是，在组织努力实现目标的过程中，领导者要赋予大家所共同经历的事情以意义。领导者只有分享自己的所知所想，组织中的个人才能更透彻地理解他们在组织中的位置与责任。

3.学着想象，创造性地解决问题

我们鼓励领导者通过终身学习来发展正念、觉知和想象力。我们自己相信，也会让所有有志于做领导者的人相信，想象力是一种可习得的特质。

领导者必须避免假设第一个答案就是最佳答案。环境变化太快，而挑战正变得越来越复杂，领导者不能仅仅因为现有的流程在过去有效，就盲目地遵循它们。领导者必须超越常规的思维和行动方式，重新考虑运用团队能力的方式，并赋权下属，使他们帮助领导者找到成功的道路。

真正的解决方案是这样的：当领导者面对任何一个任务时，无论它是普通的任务还是严重的危机，都必须先想象所有的可能性，以便确定组织要解决这个问题首先需要定下的目标是什么。

4.快速行动，杜绝决策瘫痪

领导者在面对复杂问题时，必须寻找可以马上做的事，以避免决策瘫痪，必须立刻采取行动来改变环境并从中学习，然后再次采取行动，以审慎的、有意识的模式持续学习和主动引领团队。

作为领导者，我们对催化事件采取的即时行动，并不需要总是那么引人注目，但某些行动是一定要果断出手的。领导者需要自问，现在可以做些什么来帮助解决问题。有时我们甚至还不能完全理解行动可能导致什么样的结果，但是，为了适应新环境，我们需要随着新环境改变和演化，而不是试图与之对抗。我们需要根据所掌握的信息采取行动，而不是一成不变地等待“更好”选择的出现。如果我们采取行动、评估，然后再次采取行动的思维模式，就可以不断克服所面临的挑战。

在问题朝着与我们的利益相悖的方向发展之前，积极地参与到解决问题的过程中，以便尽早改变问题发展的走向，这在新环境中是至关重要的。领导者需要培养对行动的偏好，它不仅能让我们在对催化事件做出反应时更果断，而且也是组织构建和维持自身力量的总体战略的一部分。没有对行动的偏好，公司和国家都将在竞争中被轻易地淘汰。

5.共创语境，协同组织的每一个层级

我们将会讨论那些最高效的领导者是如何自下而上地收获经验和为组织赋能的。我们会展示在决定组织“做什么”的同时就“如何做”进行各层级的分工所带来的诸多益处。

决策总是在一定的背景和语境中做出的。作为结果，决策反过来会对背景和语境产生第二层甚至第三层的影响，并最终影响未来的决策。尽可能多地去理解背景和语境，将会帮助你做出更好的决策。

举个例子，有时候指挥官知道摧毁敌方所使用的基础设施在军事上是非常有意义的，但是当这样的做法会给当地居民带来负面影响时，那么这个做法对军方获得当地居民的支持并最终结束战争的长期目标而言，就是不利的。是否要做出摧毁建筑物、桥梁和市场的决定，都取决于对背景和语境的评估。

当一个组织的各个层级都协作起来时，会最充分地理解自己身处的环境。我们称之为“共创语境”，它明确了组织中每个人的责任，同时也再次强调在数字回声的时代，速度是关键。

6.向下属放权，更要向盟友放权

我们强烈地主张，想要为复杂问题找到最优的、持久的、可负担的解决方案，就需要领导者重新考虑他们对于领导力、权力和控制的理解，并重新平衡这三者的关系。

新环境中的领导者必须意识到，放弃控制权是一个必选项。我们身处于这样一个世界中：施加控制所付出的成本变得过于高昂，事情的发展往往不取决于领导者而在于组织成员们，而且环境变化的速度也快到我们来不及反应。因此，有时我们必须放弃控制权来自我保护。为了维护作为领导者的地位，为了建立和维持组织的权力，我们没有选择，只有出让控制权。

真正的权力，是那些能产出更好的、可持续的和可负担的成果的权力，这种权力本身并不是一种负担。为了建立和维持这样一种权力，领导者需要培养寻求机会分享控制权的本能。

简单来说，放弃控制权能产生更好的、更长效的解决方案，这将加强领导者和组织的权力。那些学不会放弃控制权的人，将会承受代价高昂的后果。随着环境的变化，这些后果的影响有可能会显著增大，并给个人和组织带来灾难。

放弃控制权来建立和维持权力，表面上看起来是违反本能的，但是这样做并不会让领导者真的失去权力，而是让组织更多地分享信息和建立信任。

但是，如何才能确保我们放弃了足够多的权力以取得好的效果，又不至于放弃得太多以至于失去了全部的权力呢？在感觉到控制权溜走时，领导者该如何对抗自己想抓住控制权的本能呢？

为了在学习放弃控制权的使命上取得成功，领导者必须发展一些本能。在这些本能中，领导者可以发掘出自己对成员必要的信任，发现一种可以收获组织内外的知识和想法的方式，并且通过绝对包容而不是绝对控制，来建立和维持组织的权力。

登普西模糊地意识到，正在介绍典礼的演讲嘉宾正是陆军驻欧洲部队的指挥官，一位四星将军——格伦·奥蒂斯（GlennOtis）将军，他想自己最好要听得认真点。

格伦·奥蒂斯将军走上讲坛，祝贺毕业班的学生们。然后，他说希望这届毕业生只要从他这天的演讲中记住一件事，之后便从胸前的口袋里掏出了一张卡片。

“我一直都随身带着这张卡片，”奥蒂斯将军说，“它提醒我作为一个领导者最重要的品质是什么。卡片上这样写道：‘你最近一次允许下属改变了你对某件事的看法，是什么时候？’当你们今天离开这里，重新加入平常的军旅生活时，我想要你们记住这一点，成为一个好的倾听者。”

奥蒂斯将军那天给登普西留下了深刻的记忆。从那天开始，他一直提醒自己，要成为一个好的倾听者。

随着登普西在职业道路上不断地升迁，他增加了另外两条他认为对于领导者至关重要的品质：了解如何强调、如何发展包容的本能。他认为与此有关的本能有以下三个。

1.倾听以理解

倾听那些追随你的人，让这些人感受到你重视他们的观点、判断和建议；倾听，从而理解组织，并且对于机遇和挫折保持正念；倾听，因为常常是那些“微弱的信号”真正预示着成功或者失败。

2.强调以建立期望

强调那些最好的主意、最好的推荐、最好的方法，而且用一种能在组织的各个层级激励团队合作的方式来强调；强调组织的价值观，来提醒我们什么是正确的内心的声音，而这些声音有时可能会被数字回声淹没；强调，因为最好的领导者会在组织内部为组织的价值观“敲锣打鼓”；强调，因为当有一个共同的语境，可以用来表述我们身上所背负的期待是什么时，每个人都会受益。

3.包容以赋能

要在更广泛、更深入的意义上包容组织的成员们，与他们共享知识、创建对问题的共同理解，鼓励他们自主提出解决方案；包容可以激发忠诚，是发展信任文化的第一步。

传统的领导力、权力和控制的关系已经转变了。通过那种强调排他性、充满嫉妒心的大男子主义和攫取更强管控的领导方式来解决问题，只会带来不理想的、脆弱的和成本高昂的结果。因此，我们建议领导者要重新平衡领导力、权力和控制之间的关系，更多地强调包容，强调有选择和有目的地放弃控制来加强权力，更少地从权力和控制的角度界定成功，而且要更多地以找到最优的、持久的和可负担的解决方案来界定成功，这才是在新的时代中带领组织“打胜仗”的思想。

这会令你感到意外吗？有可能。但是，随着数字回声的扩展、复杂问题的倍增、不确定性的增加、新兴技术的指数级改变和风险的上升，领导者们势必要通过与团队伙伴共同应对挑战的方式来领导，而不是面对挑战大包大揽。也就是说，我们对于领导力的建议，并不是在说“拥有权力已变成一种负担，所以领导者应当交出得之不易的权力”，而是想说领导者必须培养出一种本能，能够发现各种机会去分享控制权，从而保存甚至加强手中的权力。

这条建议是很务实的。我们建议领导者在解决问题时分享控制权，并不是因为想要呼吁实现所谓的“人人平等”，而是想要更高效地解决问题，凝聚一切支持，共同完成不可能完成的目标！

最后，我们选择用“打胜仗的思想”来形容这种包容，因为包容能够帮助领导者更好地应对当下遇到的极端挑战。我们相信，集权仍然会存在，排他性仍然会形成，但是它们再也无法长久存在下去了，因为这是一个可以看见一切的世界，一个技术打破一切障碍的世界，一个期望值不断增长、差距愈加明显、信任日益减少的世界，一个节奏快得令人感到麻木的世界。

如果我们的想法是对的，即商业、产业、国际关系和国家安全等各种事务所处的环境是需要悉心经营的，那么，只有那些能够善用包容力量的领导者，才能获得持续的发展和持久的成功，才能一路“打胜仗”。