宋志平对企业经营管理有非常深刻的认识,他开创并成功实践了“央企市营”“整合优化”“格子化管控”“八大工法”“三精管理”等一系列经营管理模式。
在《企业迷思:北大管理公开课》一书中,宋志平从战略、管理、创新、文化四个维度,系统、全面地总结了企业经营管理的思想。其中,关于企业经营的“战略”,特别归纳出“战略50条”,期望对我们有所启发。
一、战略与管理:战略是头脑,管理是腿脚
(一)战略与管理是两码事
1.做企业,正确的战略永远是第一位的。战略是旗帜,是目标,是方向;战略是关乎企业生死存亡的大事,战略上的失误则是致命伤;做企业首先要务虚,研究战略,判断方向,权衡机遇与风险、当期利益和长远发展。
2.管理是手段,是途径,是过程。管理再优秀也代替不了战略,再高明的管理也只能算作战术。管理是务实,没有士兵冲锋陷阵,没有称手的武器装备,再好的思想也是空中楼阁。
(二)管理者不是领导者
3.领导者是帅才,是战略家,是眺望远方的人。领导者就像一只领头雁,要善于辨别方向,带领企业向着目标前进;要为企业把握机会和寻求资源;还要勇于负责,给团队以信心和力量,让大家有归属感和安全感。
4.管理者是将才,是战术家,处在执行层面。管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划,多想企业的经营、管理、指标和数字,很好地进行组织和协调,采用制度、激励和督察,确保任务目标的完成。
5.在企业里,让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位,让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。领导者和管理者要互相尊重,互相补台,形成良好的配合。
(三)战略赢是大赢,战略输是大输
6.做企业要先制定好战略,想清楚了再做,而不是边想边做。"不怕没有底,就怕不知底"。战略选对了,我们所做的每项努力都有加和作用;战略选错了,就会背离目标越来越远,甚至全军覆没。
7.什么样的战略才算成功的战略?战略是取舍,打仗要靠"精兵",兵贵在精干,而不在多少;战略是特色,制胜要靠"奇兵",企业战略要打特色牌;战略是坚持,执行要靠"铁军",我们要有定力、有耐力、有毅力,持之以恒、执着前行;战略是方向,决策要靠"将帅",这个将帅就是董事会,董事会就像军队的指挥部,运筹帷幄之中,决胜千里之外。
(四)董事会是战略性力量
8.董事会是企业的战略机构,既要像战争时期的总参谋部,定战略、做决策、管大事、把方向;又要像教导处,积极指导和促进经理层正确地理解和执行董事会的战略决策,创造性地开拓经营,创造绩效。
9.董事会在企业之内,它不是企业的外部机构,而是企业的领导和决策机构。它也不是监督机构,更不是对经理层呈报的方案说"是"或"否"的消极组织。董事会对公司的发展、绩效和风险负有全部的不可推卸的责任,对经理层负有指导、帮助和支持的责任。
10.董事会最大的难点,是始终面临着促进发展与防范风险的两难,过于强调发展可能会出大风险,过于强调风险就会止步不前;董事会是决策机构,对待风险既不能疏忽大意,也不能矫枉过正,要做到两者之间的平衡,为公司创造价值。
做好董事长是一门艺术
11.做积极的董事长,要同时扮演好班长、战略家和老师三个角色。
董事长不是传统意义上的行政首长,而是董事会的班长和灵魂人物,是沟通能手;
制定战略是董事长的首要责任,董事长要看上面、看外面,按照"规范决策、合理授权"的八字方针,把董事会开好,把决策做好,做到"把好自己的关,掌好自己的权";
董事长还应像老师,要对经理层进行引导,要建立学习型董事会,要安排董事们进行必要的培训,形成开放、包容和高效的董事会文化。
二、目标和资源:从有什么做什么到缺什么找什么
(一)战略是目标导向还是资源导向
12.做企业的原理:第一,先定目标;第二,寻找做到目标会遇到的问题;第三,分析找到解决问题的方法;第四,把这件事做成。
13.做企业不怕没有资源,就怕没有目标。做事情不要总盯着眼前的既有资源,要培养和形成从有什么做什么到缺什么找什么,先定目标再找资源的战略思维。
14.企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标、一个有吸引力的目标、一个符合逻辑的目标。围绕这个目标,想清楚企业自身的优势和劣势,再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源,然后想方设法找资源来实现目标。
(二)用整合优化的方式做大做强
15.整合,即以联合重组、资源整合的方式,解决行业集中度和布局结构不合理的问题,减少增量、优化存量,重塑竞争有序、健康运行的行业生态。优化,即以技术、管理、商业模式、机制的创新,持续增强企业内生动力和竞争实力。整合优化是过剩行业走出困局、企业实现快速成长的有效方法。
16.今天的社会竞争,不在于你拥有多少资源,而在于你整合资源的能力。资源整合是企业做大做强的重要途径。
17.经典的企业成长理论,企业的成长是内生式成长,关注企业内部资源最大发挥;而在经济全球化、经济转变发展方式的今天,企业除了关注内部,也要关注系统资源的集成能力和优化能力,关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。
(三)做企业要有三分天下的思想
18.三分天下指的是量力而行,分而治之。企业要根据自己的战略目标,在通晓全局的基础上,为准备达到的目标设定边界,获取一定的资源,选择适合自己的空间。
19."战略就是占领一个地方",这句话启示我们,一是占领必须占领的地方,而且要巩固对领地的控制权;二是不要占领所有地方,应有进有退、有得有失。
20.战略就像为企业制图,任何地图都是有边界的,战略不是面面俱到。做企业要有分利的思想,且必须各有地盘;建立核心战略区和核心利润区,目的在于建立自己的根据地、拥有自己的目标市场,这就是战略。
(四)失去机遇是最大的失误
21.战略与机遇紧密相连,机遇是有战略价值的,这就是我们常说的"战略机遇"。做企业必须了解环境,抓住机遇,有清晰的方向和战略,这是企业发展的前提。
22.兵贵神速,当机遇来临时,我们需要做的就是跳起来,抓住它。市场不可能总给我们机会,如果抓不住,就可能永远失去机会,成为企业最大的失误。
(五)奇迹越不出规律的边缘
23.战略的制定一定要遵循行业、企业、市场的客观发展规律,规律是事物内在的、本质的、固有的联系,决定着事物发展的必然趋向。
24.成功者是按规律办事的人。作为企业领导者,一定要认真思考规律,规律找到了,事情就办好了,虽然做的事情看上去很冒险,但只要在规律之内,就不会偏离轨道。
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三、专业化与多元化:把鸡蛋放在几个篮子里
(一)专业化是立身之本
25.在业务选择上,企业常为专业化还是多元化苦恼。从隐形冠军来看,这类企业展示的"小而美"的生存优势耐人寻味;专业化是企业的立身之本,但同时也要把资本市场和产品市场结合起来,集中力量打造更多隐形冠军。
(二)产业扩张的同心圆模式
26.做企业首先要有专业化能力,但坚持专业化不等于产品单一化,在做好现有主产品的同时,按照有限相关多元化战略,在产业链上做适当延伸,建立风险对冲机制。
27.有限相关多元化战略,核心是先做好现有的核心业务,再根据企业需要,顺着上下游产业链,有限度地向多元化方向发展。
28.多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高的要求,因此企业一定要量力而行,以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。
(三)业务选择要归核化
29.业务不在于多在于精,切忌"狗熊掰棒子",一定要突出核心专长和核心竞争力,对已有产品精耕细作,不断完善和创新,不停地更换产品和盲目地新增业务都是不可取的。
30.坚持归核化原则,坚持不是主业不做、高风险的投机项目不做、不符合战略的重组不做的"三不"原则,确保资金链安全,增强企业抗风险能力。
(四)组建业务多元化的"联合舰队"
31.把鸡蛋放在几个篮子里,具体操作上,集团层面可探索适度多元化发展,以对冲经济周期;下层实体公司则要做到专业化,只能从事集团公司规定的主业项目。
32.企业投资是门大学问,既要把握方向,按企业的战略进行,又要控制规模,使未来投资的企业能低成本运行。同时,一个集团的投资分布应该有一定的业务组合力,使企业之间能有一定的协同能力,最终取得"1+1>2"的效果。
(五)选新业务是最难的事
33.选择新业务要进行"四问":一问自身是否有优势,二问市场是否有空间,三问商业模式是否能复制,四问资本市场是否能对接。
34.新业务能不能长久做下去,应牢记"四要":一要风险评估,二要专业协同,三要收购团队,四要执着坚守。
35.在业务选择上,要设定底线,即"四不做":一是过剩产能项目不做,二是不赚钱的项目不做,三是不熟悉的项目不做,四是有法律风险的项目不做。
四、有机成长和联合重组:内生式发展与外延式发展并重
(一)联合重组是市场竞争的高级方式
36.大企业是过剩产能的终结者。大企业实施兼并重组后,通过关工厂、自律限产等减量措施推动产销平衡,通过技术进步、转型升级等创新手段优化产业结构,使企业进入盈利经营的正循环,使过剩产能退而有序。
37.对中国来说,面对产能过剩、恶行竞争的市场环境,联合重组是必然选择,是符合市场规律的手段。
(二)联合重组是高水平的经营活动
38.兼并重组是企业重要的成长方式,它能让大企业快速成长,但做企业又是个慢工细活,不能为快而快、为大而大,必须平衡好发展和风险的关系,让并购建立在理性、有机的基础上。
39.内生式成长是稳定的成长方式,但有机成长和联合重组不是对立的。企业追求有机成长,并不意味不并购,关键是怎么让并购变成有机的并购。
40.重组时,如何被优秀的企业和企业家所选择的三条经验:一是战略要有吸引力,二是利益要有吸引力,三是文化要有吸引力。
(三)联合重组是获得效益的故事
41.重组的逻辑是赚钱。中国建材联合重组盈利的3条经验:
一是重组成本低,相当于"抄底",这就奠定了获利的基础。
二是着重建设核心利润区,提高产业集中度,使水泥价格合理回升。
三是后续集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理整合措施的实施,形成并提高企业的规模效益。
(四)联合重组不应被看成垄断
42.以辩证思维正确看待垄断。企业是否垄断和企业规模大小、市场占有率并没有必然的因果联系。垄断是滥用市场支配地位的行为,大企业若只是规模大而没有垄断行为,就不能叫垄断。
(五)打好供给侧结构性改革的硬仗
43.去产能是衡量供给侧结构性改革是否成功的"试金石"。水泥行业坚持错峰生产,坚持限制新增,坚持淘汰落后,坚持行业自律,就能打好长期硬仗。
五、做大还是做强:企业的逻辑是成长的逻辑
(一)从做大做强到做强做优
44.企业就像一棵树,不同的阶段会经历不同的成长,先生存,再长高,再长粗,最后枝繁叶茂、硕果累累,长成参天大树。
45.做大对企业来说是基础,却不能将此作为目的,不能"贪大"。企业做大还不行,还要在强和优上下功夫,核心竞争力和抗风险能力要强,企业效率和获益能力要优。
(二)时时提防大企业病
46.大企业病的特征为:机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控,或兼而有之或全部都有。做企业必须始终保持清醒头脑,防微杜渐,克服大企业病。
47.企业要想避免衰落、再造卓越,需注意四个方面:一是规模做大后要有忧患意识,不能被短暂的胜利冲昏头脑;二是扩张时要突出主业,有所取舍;三是出现危机时不能掉以轻心,要全力应对;四是解决问题时要对症下药,千万不能盲目补救。
(三)实现企业高质量发展
48.过去,我们以大小论英雄,拿着望远镜寻找速度和规模;今后,我们要以素质论英雄,拿起放大镜寻求质量和效益。
做企业要有格局和能力
49.企业的格局反映在四个方面:一是企业领导的认知格局;二是企业的战略格局;三是企业的工作格局;四是处理复杂问题的格局。企业的能力包括:捕抓力、整合力、创新力、承压力和复原力。
(四)大企业战略应是国家战略
50.大企业和中小企业是大河和小河的关系,大河有水小河满,大河无水小河干。大企业是中小企业的用户,中小企业是大企业的分包商,谁也离不开谁。无论是大企业,还是中小企业,都是国之重器、国之根本。企业强则国家强,企业兴则国家兴。中国的事业也是企业。
部分资料来源:华夏基石管理评论
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