举措一：客观、公正的评价

针对需求：这一举措针对的是人们对“公平”的需求。“公平”是人们朴素的心理情感，既是一种安全需求，也是情感需求，只有公平，人们才不会招致无缘无故的伤害，只有公平人们的心理才能得到平衡。

实现方式：客观公正的评价，既包含了对劳动者创造价值的评价，也包括能力和劳动态度的评价。

“能力”主要通过职位资格评价，包含入职时的评价和定期评价。通过职位资格评价，确定个人的职位和薪级薪档，以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。

“劳动态度”主要通过企业文化关键事件进行评价，以此判断个人劳动态度是否积极，对持积极态度的劳动给予更多奖励，授予更大权力，对持消极态度的劳动者则只能让其享有基本的劳动报酬，没有资格分享奖金或得到提拔。

对“创造价值”的评价，主要看绩效考核结果，包含组织绩效和个人绩效。

总体策略：评价最关键的是要做到客观和公正，所谓客观，在能力评价方面，侧重看被评价人的过往经验、业绩、技能等客观事实和因素；在劳动态度评价方面，侧重看关键事件；在业绩评价方面，主要看劳动结果，包括为企业带来的货币收益或者可间接转化货币的价值。所谓公正，主要是指“程序公开、正当、无偏私，同等情况同等对待，不同情况不同对待”。

举措二：分好钱

针对需求：钱是组织中最基本的资源，它直观地表现了人们所拥有的价值，人们维持生活所需的水、食物、衣物、住房，以及安全、情感、社会相关的需求都需要通过“钱”来实现，分好钱关系到人们的生理需求、安全需求以及公平公正的情感需求、彰显地位的社会需求。所以，任正非说：钱分好了，管理的问题就解决了一大半。

实现方式：分钱的形式主要包含固定收入与浮动收入，短期收入与长期收入。

总体策略：分钱，既是对过往价值的评价，也是对未来价值的牵引，需要在一开始就设计好导向和原则，例如，华为的收入分配就有两个原则：一是打破平衡、拉开差距，工资、奖金、股票分红等坚定不移地向优秀员工倾斜，二是控制刚性，增加弹性，总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。

各企业实际和理念导线不同，分钱策略也不一定完全照搬华为，但有三点需要共同遵循：

一是导向价值创造，多劳多得，让创造价值多的人多收益。

二是导向提升核心竞争力，让体现企业核心竞争力的关键人才获得更多收益。

三是内部公平，基于客观公正的评价结果分配价值，收入的差距跟创造的价值相对平衡。

举措三：分好权

针对需求：权力是一种能够影响他人并实现自身意志的权威和力量。权力是组织中最重要的资源，也是组织中竞争最激烈的资源，权力的背后意味着对等的地位、权威、影响力、物质收益、安全感、成就感等。因此，权力分配给谁，不分配给谁，直接影响着组织的战斗力、公平性和文化氛围，进而影响组织目标的实现和组织文化的传承。

实现方式：分好权主要通过干部管理来实现，我们不止一次强调干部在整个组织中的重要性，因此，企业达到一定规模，进入能力成长阶段后，要建立一套闭环的干部管理机制。

• 第一步，搭建干部管理组织。首先成立干部管理的部门，明确其定位、职能和权责；其次，明确什么是干部、干部的使命和责任、各层级干部的标准，包括能力标准、业务标准和文化标准。

• 第二步，制定干部队伍规划。首先根据干部标准进行盘点，明确需保留干部、可发展干部、需从外部获取的干部；其次，通过战略目标和经营管理的现实诉求分析各类干部的需求数量，明确哪些干部在内部选拔，哪些干部从外部招聘，并制定保障措施。

• 第三步，干部能力建设。首先根据干部标准从内部选拔后备干部，从外部招聘急缺的干部；其次，按照721学习成长理论，通过培训和分配挑战性任务对在职干部和后备干部进行培养，制定个人发展计划。

• 第四步，干部评价。包括后备干部评价和在职干部评价，评价维度包含业绩、文化和干部述职。

• 第五步，干部激励。根据271法则，对前20%的干部给予最大幅度的物质和精神激励，优先提拔或晋升；对中间70%的干部给予常规激励，其中文化突出业绩一般的干部可以进行评级轮岗，业绩突出文化一般的干部要加强文化辅导与培训；对后10%的干部给予负向激励，降职或退出。

总体策略：干部管理总体要实现的目标是“把优秀的人选出来，给其更大的资源和权力让其发挥更大的作用”，基于这样一个逻辑，干部管理通常遵循五个策略。

• 导向作战：干部标准的制定要体现对实战能力和实战经验的要求；干部任用要优先从成功团队、主攻战场、一线和艰苦地区选拔；干部评价要重点看其业绩表现。

• 赛马不相马：在选拔干部时不能凭领导者个人主观判断，也不能单纯看是否符合任职资格，要看业绩和文化评价，从跑得快的“马”里选拔干部。

• 程序正当：在选拔程序上要正当、科学，做到机会平等、过程公开、决策无偏私，实现人才涌现、良将如潮的局面。

• 权责对等：干部的层级越高、权力越大，承担的责任也越大，对在其位不谋其政，或者精神懈怠不愿提升的干部要及时调整。

• 保持开放：一方面干部的来源要开放，用人五湖四海，防止近亲繁殖和拉帮结派；另一方面干部的使用要开放，用人所长，不求全责备，同时根据干部评价结果对干部队伍进行动态管理，营造“能上能下”的干部管理机制。

举措四：良好的工作环境

针对需求：产业社会，企业不是一个赚钱的机器，而是人们工作、生活的基本单位，人们大部分的时间在企业度过，企业有责任为员工的工作和生活提供保障，并努力帮助员工过上体面、健康、快乐的生活。而且事实证明，那些为员工提供健康、体面、快乐工作环境的企业，其员工也表现出了更高的敬业度和稳定性。

良好的工作环境主要是为了满足员工在衣、食、住、行方面的生理需求，以及保障劳动安全和健康的需求。

实现方式：员工在企业里工作，常见的需求是衣、食、住、行和健康舒适的工作环境。员工在企业外单独解决吃饭、穿衣、出行、住房的问题，虽然不用企业直接付费，但员工在选择一份工作时，肯定会将相关成本计算在内。所以，综合计算下来，由员工单独解决衣食住行的问题比企业统一解决成本更高。因此，笔者建议，当企业条件允许时，要尽可能从衣食住行以及工作环境的改善方面为员工提供相应的保障。

总体策略：企业为员工创造良好的工作环境，既是责任，也是为了企业更好的发展，为了保障效果，开展相关工作时应遵循三个策略：

• 循序渐进：企业应根据员工特点和自身财力构建适合的生活保障体系和工作环境，员工数量较少、工作相对自由、工作地分散，或者企业财力有限，需要把有限的资金投入到更具有战略意义的领域时，企业应根据衣、食、住、行、工作环境的重要紧急程度循序渐进完成生活保障体系建设。
• 管理闭环：笔者接触过很多企业，为员工提供工作服、餐厅、公寓、班车，但员工却抱怨工作服不好看、餐厅的饭不好吃、公寓条件差、班车司机态度差等问题。为了保障工作效果，企业应要求相关责任部门根据文化导向制定工作目标和考核指标，并与其他部门一样参与考核评价。

• 管理期望：人的欲求是无限的，企业在为员工构建生活保障体系时要善于管理员工的期望，让其客观看待行业和企业情况，树立正确认识和积极心态，与企业一同努力提升工作环境。

举措五：组织关怀

针对需求：我们每个人都要找一个归宿，以从归宿中找到安全感和慰藉。企业不但是员工生活的保障，也是员工心灵的归宿。当企业经常给员工一些关怀时，日积月累就会给员工带来安全感和归宿感，当企业遇到困难或危机时，员工会与企业站在一起共同应对，因为在员工的内心，企业已成了自己的企业，自己是企业的一分子。

实现方式：

一是对员工家属的关怀，例如有的企业每年重阳节时为员工的父母邮寄一份礼品，有的企业则有家属接待日，定期邀请员工家属参观企业，还有的企业则在中秋和春节时设计超常假期，目的就是为了让员工和家人多些陪伴。

二是对员工生活的关怀，包括定期组织员工体检，召开员工生日会，组织联谊活动帮助单身员工解决个人问题，还有的企业，每年为员工举办集体婚礼，每年举办全员运动会，文艺汇演，等等，很多活动已成为企业的仪式，员工在这些仪式中感受到了意义，沉淀了感情。

三是对员工工作的关怀，这项工作主要靠主管领导来实现，企业可以制定前面所讲的五必谈制度，当员工做出了典型正向或负向事件时，入职或晋升，或者工作和生活上遇到重大困难时，主管领导必须与员工沟通交流，并传递公司文化理念。

总体策略：组织关怀的目标是通过为员工做实事提升员工内心的认同感和归属感，开展相关工作时应遵循的策略是：

• 循序渐进：同工作环境和生活保障体系建设一样，组织关怀也需要投入资金成本，企业要根据自身财力，分轻重缓急，循序渐进建立完善的关怀体系。
• 真诚共情：企业对员工实施关怀时要有共情心理，对员工的快乐与困难感同身受，以真诚的心态送出关怀，不要让员工觉得是为了走过场。

• 长期坚持：员工对企业的感情不是短时间就形成的，企业的关怀一旦实施，就要长期坚持，除非遇到了困难无法支撑，不成机制的、偶然的关怀，难以让员工产生认同感和归属感，甚至会让员工觉得企业不是真诚的关怀。

举措六：荣誉激励

针对需求：当物质需求满足后，继续给予更多的物质激励，其边际效应会越来越小，但如果对员工的行为给予一定荣誉激励，以表彰他们有责任、有成就的行为，将会使被激励者充满责任感、成就感、价值感。

实现方式：《华为人力资源管理纲要2.0》提出：“要用好、用活荣誉仪式与荣誉信物，通过正向积极、感人至深、催人奋进的荣誉表彰仪式让优秀的组织与个人获得更大的荣耀感，让荣耀感进一步激发出组织与个体更大的责任感，让个体性‘一枝先秀’的榜样引导出群体性‘百花齐放’的奋进”。

华为非常善于发挥荣誉激励的作用，任正非说：“要花点钱做一些典礼、发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这是对人的长期激励。”借鉴华为的经验，我们总结了荣誉激励机制建设的几个要点：

①荣誉体系分类

依据不同的激励方向，设计周期性的多重奖项。不仅要对中基层员工进行激励，而且也应对高层有所涉及；重视业务的同时也要加强对职能部门的激励；关注业务运营等硬性激励也重视文化等软实力的表现。

②奖项结构

纵向考虑公司级和部门级荣誉的合理配置；横向考量企业文化类、业务类、职能类和综合类的比例。

荣誉设立符合时间线，不宜集中在年底或年中，应合理分布于一年当中，同时应避开公司销售、生产旺季。

③荣誉名称与激励对象

各奖项名称要富有感召力，能明显的表达要激励的方向；明确激励对象，团队还是个人。

④评选周期

公司级奖项的评选周期为年度，部门级奖项可按月度、双月度、季度评选。

⑤评选标准

各项荣誉的评选指标要有针对性。

同时应设立评选指标的否决项，对违反国家法律法规和企业规章制度，提供虚假的个人/团队评选资料，业绩考核级别不达标的团队和个人，无权参与当期荣誉评选。

⑥评选数量

荣誉奖励比例不宜过高也不宜过低，过高会使荣誉激励“贬值”，企业付出的成本发挥不了作用，过低则会打击员工争取的积极性。月度与季度奖项的奖励范围建议在员工人数的10%-15%之间；半年度奖励范围建议在5%-10%之间；年度奖励范围建议在2%-5%之间。

⑦奖励内容

荣誉奖励以精神奖励为主，奖励形式为荣誉奖状、奖杯、奖牌、锦旗等。物质奖励主要为现金、实物、纪念品等。

⑧荣誉传播

部门级奖励：组织召开经验介绍会、内部媒体宣传等。

公司级奖励：组织召开经验交流会、内部媒体传播、部分优秀案例制作微电影、给家人发贺信、在外部报纸、地方媒体以及公司投放的广告宣传中投放，将年度个人以及团队大奖获得者做成年终挂历，分享给每位员工。

总体策略：在荣誉激励管理的总体策略上，笔者建议借鉴华为的做法，多设奖项，奖励面要大，奖励仪式要隆重，让更多的平凡人通过企业的奖励和仪式获得感动。

举措七：全面认可

针对需求：全面认可评价，指的是在承认员工绩效贡献的基础上，对员工努力工作的其他维度给予关注和认可。通过对员工行为、态度等给予及时的认可和评价，让员工感受到领导、同事的关爱，感受到自己的组织价值被赏识。

全面认可针对的是人们希望被关心、被友好对待的情感需求以及被认可、被赞赏的社会需求和自我实现的需求，其目的是激发员工动力和热情，从而将员工的潜力发挥到最大。

实现方式：全面认可评价，是针对员工在组织中表现出的正向行为进行评价并认可，常见的做法是，凡是员工表现出自我成长、组织忠诚、客户忠诚等符合文化理念的行为，都给予一定积分，积分累计到一定额度，可以在认可商城中进行消费，实际操作要点有：

认可对象：全面认可激励针对的是企业全体员工，管理实践中，主要是领导或周围同事对基层员工的认可激励，偶尔也会出现下属激励领导的现象。

认可内容：全面认可主要针对员工日常工作中的正向行为，包括体现积极成长、积极应对困难、积极贡献、主动担当、提升客户满意度等行为，只要是符合文化理念和社会美德的正向行为都应该给予认可鼓励。

认可方式：为了便于操作，企业可以建立全面认可线上系统，任何一个员工看到一个正向行为时，都可以在手机APP发起认可，奖励给被认可同事“认可币”，并附上简要描述发送到工作圈，同事和领导看到后可以追加认可或点赞。

认可奖励：领导和同事过程中的认可本身就是一种鼓舞人心的奖励，为了提升全面认可的趣味性和获得感，可以在线上系统中设置“福利商城”，当员工积攒一定数量的“认可币”后，可以在福利商城中兑换奖品，小奖品可以提供员工日常工作生活所用的水杯、笔记本、鼠标垫等，大奖品可以设置为外出参观培训、外出旅游、小长假等等。

总体策略：

• 正面评价为主，避免负面评价。
• 以精神激励为主，结合物质激励。
• 评价指标以行为指标为主，绩效指标为辅。

• 即时评价为主，周期性评价为辅。

全面认可评价是日常行为评价，不可混同于绩效和劳动态度考核，但全面认可系统将员工的日常行为全面、及时地记录下来，为劳动态度考核提供了有力支撑，员工和领导可以参考系统中记录的关键事件进行打分。

全面认可评价将认可、行为评价、积分制和游戏化激励等方式打通，形成一体化员工认可评价与激励解决方案，是提升员工日常工作积极性和团队文化氛围的有效举措。

举措八：使命牵引

针对需求：钱、权、荣誉等，在大多数情况下都能激起人的动力，但对于一少部分人却未必管用，就是那些已经获得足够的物质和精神激励的高层管理人员，他们更看重自我实现的需求。

实现方式：使命激励主要靠企业家的领导力，要求企业家首先是一个富有使命感的人，能够为企业树立明确而又充满意义的使命；其次，企业家要找到志同道合的人，给予他展现自身抱负的机会和充分的授权。

总体策略：

• 志同道合：使命即方向，而且是终极方向，只有找到方向一致、志趣相合的人，才能用企业的使命激励其一同奋斗；

• 充分授权：高层管理者，通常不需要外在的监督与牵引，只要给予其充分的信任和授权，他就会为了认定的事业而不懈奋斗。