企业文化建设过程是帮助企业家完成系统思考的过程，是将企业家团队理想、抱负、智慧和经验系统化、理念化，将文化理念制度化、流程化，将制度流程行为化、形象化的过程。文化建设过程中，高层是主导者，中层是骨干，全体员工是主体。文化建设需要全体员工的配合和参与，文化建设过程中“需要倾听边缘人物的声音”。

很多企业领导人有组织文化建设的迫切愿望，但是又有一种无力感。

有的虽然有了理念体系，但尚在混沌和零散状态，仍需要较为系统的表达才能完成揭示，需要清晰的思考才能分层揭示。

有的是理念体系提炼出来，但推行时中层无力道、基层无感觉；有的是文化建设搞得轰轰烈烈，但是和经营管理各环节关系不大，老板越搞越不愿意投入时间、精力，最后日渐式微。 

文化不是神秘力量，文化的特征是系统性强、关联性强，文化理念体系梳理是组织完成系统思考的过程。

从长期看，企业文化建设需要系统的顶层设计，持续的推动牵引。文化建设与管理需要艰苦卓绝的努力，考验管理者的心力和智慧；文化建设既要着眼于根本和长远，又要立足眼前和当下，需要关注过程中每一个细节，把握每一瞬间的机会，方能聚沙成塔。因此，管理者应具备文化建设与管理素养。

中国企业文化建设的一个重要使命，是帮助企业踏上科学管理之路，让组织成员适应理性管理，克服民族文化所产生的心理阻力。回顾西方管理理论百年史，可以清晰看出应该以理性管理模式为主，以文化管理模式为辅；以理性管理模式为基石，以文化管理模式为补充。

中国的很多企业学习、引进大量西方的管理工具，崇拜这些工具的实用性、方法性，而忽视了其背后的文化思想背景。其实这些管理工具能在企业扎根，发挥效用，还需要依赖文化层面的支撑。中国企业在齐头并进学习各类管理工具的过程中，其实也在自觉不自觉地面临着对不同国家文化的冲突与适应，员工可能无所适从。

根植于西方管理实践的管理工具，依赖于其背后的文化假设。我们在学习、引进西方管理工具时，需要文化的适应和整合。

文化落地是一个长期的组织变革过程，是一个与经营紧密结合的过程，是一个以点突破、见利见效的过程。

企业文化建设没有截然分明的始点与终点，而是循环往复的过程。企业文化的生成和发展过程是非线性的，文化建设的逻辑上也没有截然分明的始点和终点，但有两个要素是密切互动的：其一为“观念”，其一为“行动”。

企业文化建设的难点在于管理者对企业文化价值观的认同和守护。

企业文化建设的重点是确立统一的管理语言，提升组织协同能力和组织系统效率。另外，企业文化建设过程也是企业培养管理者的过程。管理者培养的难点不仅在于提升能力，而在于其对企业价值观的认同与忠诚。“德才兼备，以德为先”这个德就是企业的核心价值理念，管理者必须是企业文化的践行者和捍卫者。

企业文化落地的根本途径，就是紧扣文化标准，演绎出管理者行为准则、管理者任职资格，用在管理者的储备、选拔聘用、考核评价、学习培训上！

高管阶层的决策执行习惯、沟通逻辑、行为方式、评判奖罚原则深刻影响一个企业的文化基调。文化建设中通常关注“高管、中层、员工”这三类角色，但是经常被忽视的关键角色是“团队”。

团队是现代组织运作的基本模式，现代工业与组织心理学的研究表明，文化深植、文化潜力的发挥，都必须注重员工在文化建设中扮演的角色。

为什么在日常管理中，我们发现很多员工虽然明白了许多道理，但是行为上却无法坚持做到，也没有太多的改变呢？是因为当我们说该做出什么改变和如何改变时，只是单纯的运用各类逻辑来解释为什么必要。从理性上来说，员工认为改变可能是正确的，但是行为上并没有做出多少真正的改变。员工只是口头上响应劝告，但仍旧兴高采烈地按老规矩做事。

所以，人类行为改变的过程是复杂的，我们可以将其视为力量三角的结合体，即认知、情感和行为，它们之间有密切的联系。

为了取得成功，个人所做的任何改变都必须在认知和情感上左右摇摆；换句话说，如果要改变行为，就要从思想和内心的改变开始。情感和认知是并驾齐驱的；它们在所有事情中都是不可分割的，包括决定行为。有的人在追求改变时要求了解改变可以为他们带来什么，但是只有认知显然不够；这个人必须在情感上被打动，在内心深处对即将发生的改变有所感触，理解并克服抗拒情绪。可以看到，心理生活三角形的三条腿紧密地联接在一起。

部分资料来源：华夏基石管理评论