从需求端出发去识别内部价值点

进入2023年以来，大家对于恢复经济抱有很大的期望，一季度的数据也显示中国GDP同比增长了4.5%，但大家的实际感觉可能要比数据显示差很多，反弹乏力很明显，并没有出现预期中的强劲反弹。咨询行业由于贴近一线企业，具有一定的风向标作用，春节以来，我带领我们的团队一直在企业一线调研和沟通，了解客户的需求和实际的经营状况。我最大的感受是：需求是存在的，但是需求是否是企业真实的需求值得商榷。

这段时间很多企业谈需求（管理咨询需求）时，都是说要做一些基本的管理规范，要夯实管理，回归经营管理基本面。难道突然企业都在重视和关注基础管理的提升和夯实了？交流之后企业迟迟不能确定项目的实际状况告诉我们，真相可能不是这样！分析之后，我认为大量企业在面对经济下行、经营增长停滞甚至下滑的情况下，是茫然的。过去高速增长的宏观经济态势和今天是截然不同的，多数企业已经习惯了增长，甚至是高速增长为前提的经营，突然面对停滞和下滑时，经营的惯性思维和路径依赖还没有调整过来。

一定是从自身找原因，企业经营管理的本质就是在解决问题中不断发展，怎么可能没有问题，所以企业直觉认为应当从基础管理、从自身产品和服务角度去提升和解决问题，以应对经营的问题。这种想法对，也不对。

换个角度来讲，冬天跑跑步对身体肯定是有帮助的，但是抵御寒冬不仅是跑跑步可以解决的。坦率地说，咨询公司也是一个经营主体，我们也面临着企业同样的状况和问题，客户的需求一度也误导了咨询顾问，我们也做了大量查遗补缺、产品规范、流程规范等苦练内功的工作。后来我发现一个问题，我们现在做的很多工作是从供给端去发力，以自身的确定性去应对外部的不确定性本身没有错，但是路径依赖成为最大的障碍和问题，实际上现在需求端、客户端那边发生了巨大的变化，不能意识到企业经营、管理变革和提升的前提已经发生了巨变，成了我们推进业务时的最大问题。当然，这也是很多企业现实中遇到的问题。

现在很多企业都有经营压力，迫于经营压力确实有很多现实的痛点得解决，但是如果只是解决现实需求的话，对企业长期来说并不见得是真正有价值的。我们怎么帮助企业去平衡或者识别现实痛点与长远发展需求的关系，是我们面临的问题，也是企业自身所面临的问题，这是最关键的。

这也对管理者提出了很高的要求，过去管理可能更多追求效率，现在要真正对价值负责任了。不是不追求效率，也不是仅仅追求效率，而是要识别价值点在哪里，要在企业认知模糊的情况下帮助整个运营管理体系清晰地识别价值点和价值贡献点，平衡好短期的问题和中长期的发展，这是当前对管理者最大的要求。

以旅游业为例，2023年“五一”假期旅游红红火火，但行业的总体利润是下降的（据商务部统计数据，“五一”期间，全国旅游人数相比2019年同期增长19%，旅游收入增长0.66%——编者注），“五一”之后，旅游景点的销售额也断崖式下跌，大家说这是周期的问题，其实不是。很多旅游行业的人，包括餐饮行业有一个说法是“五一可能是我们最后的辉煌”。为什么？压抑这么长时间了现在集中释放，集中释放之后可能就没有什么大的消费投入了，所以我们看到的情况是消费真的降级了。在消费降级的情况下，旅游景点的经营管理理念如果不做转变，还等着下一个高峰的节假日到来，肯定是有问题的。所以要平衡中长期发展需求和短期的现实问题，所有行业都面临这个问题。

那么在这个大背景下，创新和守恒的核心任务是什么？现在的创新和在之前高速增长经济形势下的创新究竟有什么区别？在薄利竞争时代，创新和守恒的核心任务一个很大的变化点在于要从客户端考虑，而不能仅仅从供给端发力，要从需求端出发重新定义创新。

另外一个问题，过去经济增长比较快的时候，是以增量为前提的创新，高质量成长也是以增长为前提，而现在在增长乏力的情况下要追求效能、响应高质量成长，就会发生变化。原有的规模体量可能无法增长了，原有业务的构成比可能会发生变化，这时候所谓的创新可能是对原有业务的升级换代，也可能是针对客户新需求的响应与开发，而不仅仅是在增量的基础上再创新。这是我对创新的简单认识。

企业提升效能是一项系统工程

效能提升的问题我们研究了很多、很久，也有相对成熟的解决方案和方法模型。嵌入需求端发生变化的大背景下，我认为依然要从六个维度思考和发力。

第一，事业理论与战略思维。这是从价值创造、价值评价、价值分配的角度去思考效能提升的前提条件。我们在跟企业进行研讨的过程中，都认为激励是提升效能很重要的抓手，但更重要的前提是要定义清楚什么是价值，尤其是新的经济背景下如何平衡中长期价值和短期经营压力之间的矛盾，这就需要把原来的价值创造、价值评价、价值分配再往前延伸一步，回答价值是什么的问题。而且我们在现实中也看到很多企业所谓高管激励的需求、评价的需求等，到最后都是怎么定义价值的问题。从定义价值来说，我们一直倡导的事业理论、顶层设计、战略思维，就是在回答中长期企业的价值是什么。我认为，在面对新的形势时，沉住气，进一步认真思考如何平衡中长期价值和短期经营压力之间的矛盾是有价值的，这是效能提升的很重要的前提。

第二，组织进化与变革。价值究竟怎么创造出来？刚才说了在新的创新定义之下的需求响应，要通过新的产品组合，同时要有新的组织运营模式去支撑它。所以效能提升的第二个要素是组织本身的进化和变革，这是效能提升的基础。战略决定组织，在新的时代条件下，战略思维发生调整，过去相对清晰的战略目标变成了一个在相对模糊的情况下组织怎么响应它，需要有组织地进化和变革。

第三，能力规划与赋能，这是效能的供给系统。两个层面：第一个层面是对组织能力如何规划？如何响应新的战略需求？第二个层面是如何把这种能力转化为核心人才队伍的能力，转化为对员工能力的赋能体系。

第四，自主管理与绩效管理的系统整合。效能提升最终要解决的就是驱动力的问题，核心是绩效管理。当前绩效管理跟传统的以岗位履职能力为基础的绩效评价截然不同，是自主管理与效能管理，甚至与价值管理、价值评价结合在一起的。脱离了简单以岗位履职情况为基础的效能管理，更聚焦于价值创造本身，包括OKR，都是在做这种尝试。

第五，认可激励与分享。包括激励体系如何真正激活整个组织，激活人才队伍。在做了组织结构的变化、业务结构的变化和人才的赋能之后，如何激活人？还是要靠激励。而且，在经营遇到暂时困境的时候，更需要考虑物质激励与非物质激励的综合运用，统一全员思想，激发斗志，共同面对和积极参与到经济下滑趋势下新的业务场景中去。

第六，领导力建设。领导力是效能提升的基点，尤其是在新的时代环境下，如何进行新的领导力建设，用干部和核心人才队伍的内心之火和精神之光点燃全体员工的信心，勇敢挑起大梁，带领员工齐心协力渡过难关。领导力是企业能否实现效能提升的重要一环。

从“增效”的角度考虑“降本”，需要战略人力资源管理

关于降本要识别降本的机会点在哪里，降本增效的主要矛盾关系在哪里。

从人力资源管理的角度来看，很多企业一谈降本，认为就是降低人工成本，就是裁员。降本的本质不是仅仅为了降低成本，而是为了增效。增效就需要从价值角度去思考人力资源管理的问题，真正导入战略性人力资源管理的思维。

战略性人力资源管理是对战略的响应和支持。在新的时代条件下，我们的战略已经从一个相对清晰的描述变成一个方向性的描述，往上延伸到事业理论，强调顶层设计和系统思考。人力资源管理的导向不是“降本”，而是支撑增效、响应战略。因此，真正的降本增效，是要构建一个真正的战略性人力资源体系，从更长远的角度去平衡发展的矛盾，如前面说到的短期紧迫问题与中长期发展需求的关系。

我们可以看到，一些企业在裁员，同时也在进人。并不是“一刀切”地在降低成本，同时还在持续加大投入，这就是一个平衡，也是一个必要的人员优化过程。比如裁掉的人员是过去认为市场机会比较多、做了长期投入却带不来更多现金流的业务，这个时期不能再投入了，需要砍掉，将有限的资源资金投到可能在未来会带来长期增长的业务上。有进有出，有砍掉的也有增加的，这肯定是一个平衡关系。那对于人力资源来说，重要的是怎样去紧贴战略，怎样识别该投入的地方和该降成本的地方，而且是从中长期的角度来考虑，并且平衡这中间可能的矛盾关系。当然，同时也需要妥善处理人员调整时的社会责任承担问题。

效能提升对各级管理者的核心任务要求有哪些？从我们的实际感受来说，管理者首先要转变观念，从过去对考核指标负责任，对经营利润简单地负责任，转向对企业的价值识别，对真正创造价值去承担责任，这是最为重要的一个转变。

部分资料来源：华夏基石管理评论