企业文化建设·学习角 | 彭剑锋:迈入新能力时代,中国企业需重构赢的道理

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中国企业发展到今天,需要寻求新的“嬴的道理”。新的嬴的道理是什么?还是要回归到经营管理的本质:效能。效能实际上包括三个层次,即效率、效益、能力,过去只谈效率、效益,现在我觉得还要加上能力,最终效率、效益还是体现为企业的市场竞争能力,企业的抗逆周期生存和发展能力。


企业的生存环境、竞争环境发生了根本性的变化

所谓效能时代也是一个新能力时代。为什么要赋予这么一个“新”﹖主要是现在整个企业的生存环境、竞争环境发生了根本性的变化,这种根本性的变化主要是三个层次。


1.从全球竞争力的角度来讲,如何看企业的新效能、新能

现在中国企业面临全球产业链、供应链重构的挑战,我们要站在全球产业供应链的角度来思考中国企业的效能问题。你管理得再好,但是被别人“卡脖子”了,核心的产业资源不在你手上,核心的技术资源不在你手上,核心的工艺都被别人掌控了,你再努力地埋头苦干也没多大生存空间和竞争力。美国为什么厉害?它就是厉害在通过创新占据了产业的制高点,掌控了产业的核心资源与要素。


这里说一下我的一个不同观点,刚才大家都在谈我们要学日本、学德国,我认为我们要虚心学习德、日企业的工匠精神,产品主义思维,学习他们的可持续发展的使命感,学习长期价值主义追求,但是我始终认为,在产业互联网与新智能时代,德、日企业代表不了未来,虽然它们在技术上、产品上能够做到全球最好,但是在全球产业链的整体上同样被美国打压。


为什么日本经济近20年持续低迷?就是因为企业再有独创技术与核心能力,再追求所谓的可持续发展,但是在产业互联网时代,新一代AI时代,德、日企业没有产业互联网的优势,没有足够全面丰富的AI应用场景。ChatGPT为什么不可能在日本和德国产生,就是因为它没有大规模的数字化和产业互联网的应用场景。在工业文明时代,德、日企业可以靠产品与技术打遍全球,但是在产业互联网、数智化时代,我并不看好德、日企业。因为它们没有全球产业链的核心竞争优势,没有产业互联网的竞争优势,没有大数据优势。德日企业可以把产品做好,发展先进技术,但是它们没有大数据,没有算力算法,没有产业互联网,没有大数据与丰富多样AI应用迭代场景。再一个,德、日企业也不掌控全球产业分工的主导权,而美国掌控了。在产业互联网时代只有美国和中国有大数据和产业互联网及Al应用场景优势,未来的世界只有美国和中国可能成为全球产业的主导者与霸主。


美国为什么要打压中国?实际上就是它发现在WTO的框架体系下美国的产业被空洞化,虽然占据产业技术、互联网的优势,但是整个实体产业被掏空了。我曾跟人开玩笑说,真要是中美竞争到了白热化阶段,中美彻底脱钩,贸易完全中断,美国士兵可能连内衣内裤都没有,他们本国已经没有这种生产能力了。虽然美国仍然占据了产业最高端,但在全球分工体系中,它的产业中低端已经空洞化了,不完整了。所以美国要改变游戏规则,要进行产业链的转移,要重新把产业链霸主的掌控权夺回去,从特郎普到拜登,都在做同一件事,就是联合全世界摆脱对中国产业链的依赖,这是美国的国家战略。


国家与国家的竞争最终是经济竞争。中国必须要考虑在全球产业链重构的过程中,我们的新能力的问题和产业链的效能问题,这是宏观背景。尤其是世界500强企业,为什么我们要发展技术,我们要抢占资源,我们要形成自己独立的产业体系,为什么中央把这个作为国家战略来看待?这是一个思考要点。


2.从企业生存和发展的宏观环境和自身能力来讲,中国经济发展到今天进入了新常态化与高质量发展阶段。

所谓新常态就是中国经济经过四十多年的连续性高速发展,不再是一路连升,可能会下行,经济会有周期性起落,有高峰有低谷,过去中国企业习惯了在顺风顺水中抓机会获得快速成长,而现在需要在经济发展的起落中提升抗逆周期生存与成长的能力。


最近我们提的比较多的叫抗逆周期成长能力,抗逆周期有五大能力:

  • 一是抗经济周期的波动,经济与产业会有周期性波动,企业要有能够抗逆周期的生存和成长,扛得住经济与产业的起落波动,尤其是逆势生存与成长力。

  • 二是抗行业平均利润率下降的盈利能力,任何一个产业的发展一定会出现平均利润率下降的趋势,在平均利润率下降的趋势下,企业能否靠技术与成本优势,比别人更有盈利能力。

  • 三是抗产业的集中趋势的能力,因为任何一个产业最后都会走向集中化。中国的经济发展走到今天,各个产业将趋于集中化,因为过去我们的产业太分散了,那么,在整个产业集中化趋势中你能否成为“剩者”,成为头部企业,成为细分领域的隐型冠军。

  • 四是抗企业内在的成长瓶颈,突破成长瓶颈的能力,从小型企业到中型企业,再到大型企业,总是要经过很多的成长瓶颈,包括组织能力的瓶颈、流程的瓶颈、人才的瓶颈等各方面的瓶颈,能不能突破成长瓶颈,走出过去的成功陷阱,实现创新与变革成长。

  • 五是抗人的生命周期局限,因为人的生命都是有限的,企业家寿命再长,也有该退出历史舞台的时候,能不能通过好的治理机制,选好接班人,实现基业的继创,这是一种可持续发展能力。


这是中国企业要具备的抗逆周期五大能力。中国企业过去习惯于在顺风顺水中抓机会,从来没经历大的危机的煎熬,现在需要在煎熬中成长了。


3.从技术革命、数字化、智能化来讲,我们进入了数字化与生成型AI的新时代。

这个新时代也是新效能时代,我们叫数字化与AI效能创新与重构提升的时代。整个企业效能和能力的提升不能背离数字化,不能不借助AI技术的赋能。


这段时间大热的ChatGPT,我自己用了以后觉得,将来恐怕我们80%的咨询师都要失业,以后ChatGPT就可以做企业诊断与咨询方案报告,因为它有学习能力。我搜索了一下,虽然它还不是很深入,但ChatGPT恰恰是在知识性工作领域有优势,并不仅仅是体力劳动替代,凡是按逻辑的、能计划的、流程化的、重复性的、结构化的、需要广博知识的知识性与创意性工作都可能干不过ChatGPT。


这个时代要重构商业模式,而且这个时代不是一个简单的效能管理,它是价值管理时代,因为真正进入数字化、AI时代,不是简单的所谓基于专业分工的效能和协同问题了,人类社会真正进入经营客户、经营人类资本价值的时代,进入了价值管理时代。价值管理时代要经营客户全生命周期,要经营人才,要真正体现人力资本价值。将来的工作场景就是人与AI智慧人、AI数字人的合作,一个人带两个AI助理就可以了。


在遵守经典的“赢的道理”的基础上重构企业效能

这个时代企业要面对的已经不是简单的降本增效。当然,如何提高一个企业的效能,加速企业的效率,经典的道理还是没有变,比如流程的效率,科学决策与管理的效率,内在的机制效率,我们叫责、权、利、能、廉五个要素,这些效率要素是永恒的,什么时候都存在这些效率命题。但是,现在要跳出传统的效能时代,要赋予效能全新的含义。在遵守这些基本的流程效率、组织效率、科学管理效率,责权利能廉效率的基础上,还是要进行价值与效能重构。这种重构体现在以下几个方面。


1.要提高战略决策与战略执行的效能。

这是从经典的赢的道理来讲,这样的话,就要将企业家精神嵌入组织能力中,因为在新的生态化战略思维条件下,企业的战略不再是预先规划出来的,它来自企业家的洞见和企业家精神,来自企业家的信念与能量汇聚。


最近我在讲量子战略,第一条就是信念的力量。量子就强调信念的力量,强调战略定力,强调企业家的洞察力量与企业家精神。在将企业家精神嵌入组织能力过程中,保持方向大致正确,不需要把未来都弄明白了。方向大致正确就会带来一系列战略上的成本支出,比如战略的探索成本、试错成本,这些是企业的新成本。试错成本是必须要付出的,现在很多企业遇到了这个问题。尤其是搞财务的,现在要降本增效的话就不允许试错,不允许犯错,一切是结果导向。但是在新的战略思维下必须要试错,没有试错,不迭代,就没有战略。所以要承受试错成本,承受在干的过程中的迭代成本,对未来探索的风险成本,这个成本不能降。


有家企业,一说减人增效就把数字部门也减了,我说数字部门恰恰是要增加的,是要赋能的,是代表未来的,是战略性成本支出,你必须要考虑战略性成本支出、试错成本支出、迭代成本支出,整个成本的意识是要发生变化的,不是说简单地在人财物上怎么降本的问题,有些恰恰是要加大支出,不是简单去降本的问题


2.现在强调的是生态,生态必须要利他,要利他就不能吃干榨净供应链与合作伙伴。

过去一讲成本降低就是压榨供应商,说实在的,很多行业头部企业过去都是这么干的,行业内的供应商苦他们久矣!华为现在提出了生态战略,生态战略的核心是利他,利他就是要让别人赚钱,让整个生态都挣钱,就跟我们现在做咨询服务一样,有些企业高管跟我说,彭老师你们能不能要价便宜一点,我说便宜可以,我用一个5000块钱月薪的人给你一个300万年薪的人做咨询要不要?他说,那不要。我说,要给一个300万年薪的人做咨询,我得给你匹配一位年收入达到100万元以上的“贵的”咨询师,要不然只能用“便宜”的实习咨询师,你干不干?他说,那不干。


我说,工具性的咨询,未来ChatGPT都可以替代,但是创意性的、企业家层面的、战略上的咨询是ChatGPT永远替代不了的。这对我们咨询师的要求就非常高了。要做到利他,就要让利,让利就意味着成本要增加而不是降低,就必须要有自己高毛利的来源。现在的创新是复合创新的成本时代,总成本支撑的时代,不是单一成本的降低;有的成本要增加,有的成本要减少,它是系统成本,或者叫复合式成本。现在也是复合效能与系统效能的时代,所以要关注成本的结构效能。降本首先要了解成本,了解成本的主要矛盾,但是面临生态要做到利他,而不是简单压缩供应链相关利益人。


3.从组织的角度来讲,要通过组织变革提高效能,提升能力。

未来的组织确实是一个敏捷型组织,是平台化+自主经营体,它的管理成本一定是最低最有效的。未来组织的中间层会越来越少,完全可以削减中间层,中间层是企业最大的管理成本。在数字化时代,平台型组织里面首先降的是管理成本和内部交易成本。信息透明了,内部沟通成本和交易成本肯定会降低。削减中间层,肯定是降低成本,我用了ChatGPT肯定是便宜的,我用数智人赋能一定是降低成本的。


另外,组织最重要的是通过赋能放大每个人的价值创造能力,放大人力资本的价值创造能力,要通过赋能来降低组织成本,使每个人的价值创造能力放大,使得群体智慧和能力能够实现聚合。在产业互联网时代、数字化时代,企业的核心是聚合成长,要研究聚变,能力要产生聚变,而不是分蘖。施炜老师讲企业成长理论,讲到第四个阶段是分蘖成长,这是经典的工业文明时期的思维,但是产业互联网时代它是聚合成长,所有的能量资源都往这个平台上涌的时候,有一天会产生核聚变。


这是新的核物理的概念,叫聚变,过去叫裂变。它是把所有的资源和能量都聚集在一起,这就是所谓的量子力学能量场的原理,能量聚合到一定程度会突然暴发出来。这种能量暴发是指数性、几何级的能力,这种能力不是线性成长,我们对能力的认识不再是线性成长的能力。过去我们在战略上叫“有多少资源干多少事”,未来是挖掘一切可能性,整合一切资源,实现跃迁式成长。这是量子力学里面所讲的,企业的成长不再是连续性的成长曲线,而是跃迁式的成长。


能不能跃迁?你要变道,就必须要有创新,还要有新能量,才能产生聚变。就跟现在的直播一样,其实一个核心的主播真达到几千万、上亿量级的粉丝,就可以养活整个组织。现在上亿粉丝的,中国大概有13个人,这13个人一天就赚几千万,一年数亿的利润,这就是聚合。比如新东方完全实现变道了,利用它的资源,利用它的能力,东方甄选一年卖农产品几百亿,它的核心能力聚焦在董宇辉、俞敏洪等几个主播身上,但是每一个主播背后都有一个强大团队与组织作支撑。


虽然我们不断在强调组织能力,但实际上你要承认个体力量的价值。现在的组织能力已经不是过去的那样,组织更多的是赋能,在工业文明时期个人完全离不开组织,而在产业互联网时代离不开几个牛人,所有人都要靠这几个牛人吃饭。这就是量子力学的观点,不是单一中心化,而是多中心,小人物能够成就大事业,个人的力量有时候可以大于组织。过去讲的是个人的力量永远大不过组织,某种意义上不存在个人力量和组织力量的问题,它本来就是一体两面,组织能力跟个人能力是融为一体的。


这就是我们所讲的在新的能力时代我们的能力是复合式的,是既要······又要······,不再是工业文明时期的单一效能。工业文明时期按照波特的战略理论,要么是规模化、低成本,要么是差异化,但是现在不是这样了,现在既要低成本,又要技术创新,还要产业化,而且人必须要有复合能力,必须是“海陆空”都干过,因为现在打的是立体仗、系统仗。所以对于咨询师的要求为什么很高,就是你既要懂战略又要懂人力资源,你光懂人力资源没用,你跟老板对不上话。你上下都得搞定,左右都得通,就是左右贯通、上下搞定。必须要三层思维、三层打通。


三个层次的思维:从产业到组织到人,都必须要有,光谈一个孤立的组织已经没有用了。


三个打通:过去、现状、未来都要打通。


所以我现在特别强调大家要补中国传统文化的课,补量子物理的课,要研究禅宗,要研究量子,要研究现实案例,就是因为你都得打通,不打通没法站在巨人的肩膀上。现在这个时代必须要打破边界,必须跨越时空彼此之间产生量子纠缠,形成新的能量场。这就是我们所讲的你必须有认知、有思维的革命。虽然我们说要守住传统产业嬴的道理,守住经营管理赢的内在逻辑,底层逻辑的东西我认同,但是整个认知上必须要改变。现在跨界不光是跨职能,而是跨组织、跨企业、跨时空、跨行业、跨产业,是多维、多视角。工具性的东西别人用ChatGPT一搜就可以,什么都能找到答案,所以你既不能犯常识性错误,还要创新,要跨越时空,跨越产业。


从人力资本的角度来讲,现在特别强调自我价值,强调组织自进化,除了别人赋能还要有自我价值。每个人都是效能的加速器,每个人都是一个小宇宙,都是自我赋能、自我加持的能量场,你自带能量,自己有加速器,自己就能产生知识的话,将来你链接的能量就越多。


重构新能力,归根结底要进行认知与思维的革命

总的来说,我认为首先要进行的还是认知与思维的革命,现在我们的思维还是停留在工业文明时期传统的思维。大家讲的是数字化、智能化时代的新概念,但思维模式还是工业化时代的思维。


比如说,华为宣布不做整车,我认为既对又错,错在对“整车”的认知思维还是传统思维,认为整车跟软件是分离的,但未来软硬是结合的,只是实现路径不太一样。软件企业离不开硬件,硬件离不开软件,线上线下高度融合,虚拟跟现实融合。永远不做整车,这是工业文明时期的二元对立思维,要么做软件,要么做硬件,否则我不做。包括一些争论,如到底是技术驱动还是产品驱动,事实上技术驱动和产品驱动现在是合二为一的;到底是市场创新还是产品创新,然而产品创新和市场创新都是波粒二象性,要同步进行,等等。


个人认为,未来思维上再超越的话,华为可以是一家技术+产品驱动型的公司,具有双重能力的公司,光做技术没有产品肯定也不行。现在微软、Google,以及马斯克的公司,是软件很厉害,硬件也很厉害。他们代表着未来的方向。为什么?未来的软件一定要有材料的革命,马斯克是软硬通吃,微软将来也是软硬通吃,纯粹的所谓的软件企业未来也得往线下走。所以这个时代是软硬结合、虚实结合、数实结合(数字和实体),因此这个时代我们的思维必须要穿越、要跨界,要进行认知与思维的革命。


现在最大的问题我认为还是认知问题,大家在用新概念,但是思维还是旧思维。比如战略聚焦的问题,不是不聚焦,现在是先开枪再瞄准,开枪跟瞄准要同步,过去是先瞄准再开枪,这个次序分得很清楚,现在是瞄准和开枪是同步的,我扫第一枪的同时第二枪就出去了。再一个,不是不要聚焦,而是要动态聚焦,先是部分聚焦,把鸡蛋放在一个篮子里就死定了,必须把鸡蛋先放在10个篮子里面,然后从10个篮子迭代到两个篮子里面,最后迭代到一个篮子里面······


所以我们一直在强调,组织文化一定要包容、要开放,因为这是个需要思维重构、认知刷新的时代,你得允许各种“奇思妙想”,各种试错探索。

部分资料来源:华夏基石管理评论


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