中国人才供给的改革与人才管理核心的目标:第一激活人才价值、第二如何提升人才品质、第三如何提高人才的效能。转化成24个字就是：结构优化、提升品质;机制创新、激活人才；变革管理、提升效能。

一、激活人才、提高效能的十大举措

我认为，企业如何提高激活人才提高一个企业人力资源效能，最近在民营和国营企业，我们推动的主要是以下十个举措。

1.提高干部的领导效能。

我们称之为干部的使命、责任、能力建设工程，中国企业人才问题从企业角度讲本质上是干部队伍建设问题，干部如果没有使命感、干部缺少激情，不敢担当创新变革的风险,这个企业是不可能充满活力与创新的。

2.优化组织和人的配置，减人、增效、涨工资。

中国国企和民企都面临人浮于事,人才沉淀不创造价值的问题。人力资源效能可优化的空间大概占30%到50%，换句话说，一个企业减掉三分之一的人不会影响整个企业经营活动，中国企业最大的问题跟政府一样就是人浮于事，人太多了，所以现在很重要的任务是拆庙、减人，简化组织，减人、增效、涨工资。

3.推行事业合伙制，真正承认人力资本的价值。

真正的构建共创、共担、共享的人才机制，使得人才价值创造能够真正得到回报，人才与组织真正形成利益共同体、事业共同体、命运共同体，通过合伙人制度，使得人才不仅可以参与企业利润分享，还能够参与企业的经营决策，尤其是体现人才在企业经营管理上比货币资本拥有更大的话语权。

4.推进以奋斗者为本的人才机制创新。

不断的剔除懒人、慵人、搭便车的人，不创造价值的人，剔除这几类人,让价值贡献者和奋斗者更有机会、更有资源、更有回报。

5.开展自我批判运动，推进铲除障碍组织成长的四大毒瘤工程。

第一是山头主义、第二是官僚、第三是腐败、第四是惰怠。如果不解决山头问题企业会无法整合资源并协同作战。不能解决官僚主义决策会越来越偏离市场、偏离客户的价值；如果不解决腐败问题，堡垒就会从内部被攻破；如果不解决懈怠的问题组织就不能充满激情和活力。

6.组织优化，组织扁平化，提高一线的综合作战能力。

改变科层式的组织结构，从金字塔结构真正转向倒三角，从过去屁股对着客户、脑袋对着老板，现在倡导屁股对着老板，脑袋对着客户，真正使得整个组织能够做到面对客户和市场一体化运作。

7.推进人力资本价值管理核算,实现组织微化与自主经营。

所谓人力资本价值核算就是全面核算人力资本的价值创造,对组织中每个团队、每个人究竟为组织创造什么价值进行会计核算。海尔这几年推进的自主经营体及人力资源第四张财务报表，就是一种创新尝试，使人才管理真正进入计量核算时代。组织越来越微化，越来越能够通过核算体系的建立实现自主经营的有机组织。

8.以三支柱为核心,提高人才管理的战略地位与业务价值。

构建人力资源平台化、大数据；创新人才资源产品与服务；人力资源部的设置不再简单的按照单一专业功能，而是按照如何去服务于战略，如何去服务于业务体系和员工。按照三个方向构建人力资源部门，即参与制定战略的COE中心、渗透业务的H R B p 中心、服务员工平台化s s c 中心。

9.全面推进认可激励，激发基层员工参与感，提高员工体验价值。

员工只要做了任何有利于客户、有利于企业、有利于个人发展的事情都进行认可和通过积分方式给员工更多的荣誉认可，荣誉认可基础上再加上物质鼓励

10.关注潜能，精准选人，打造高效的人才供应链。

选人比培养人更重要。由于现在用的人才越来越高端，不像过去低层次人才，现在要精准选人，打造全球人才供应链，在全球去整合人才。这就涉及到如何去选择那些最聪明、最能干、最有兴趣干的人。

二、组织变革趋势下的人才管理八大新思维

互联网与数字化时代，个体力量在崛起，人力资本在整个企业价值创造中的地位在加速提升,需要我们重新定义组织与人，重构组织与人间的关系，重构货币资本与人力资本的关系，这是最近提的比较多的。

（一）组织的变革趋势主要有四个方面

1.去中介化，组织连接更直接、更平台化；

2.去边界，打破组织边界，形成跨界的生态型组织；

3.去戒律化，过去给人才划定了太多的戒律，规定动作太多，现在要打破戒律使人才在组织内有更高的自主性，有更多自选动作；

4.去威权化，打破官本位,去威权领导;人人都是创客,人人都可能成为创新中心、价值创造中心与资源调配中心。这种趋势下，组织和人的关系正在发生变化，企业面临的问题是：

• 从低层次劳动力、以体力劳动者为主走向知识工作者为主；

• 从资本雇佣劳动到建立相互雇佣的伙伴关系；从关注现实能力到关注未来人才的潜能；

• 从过去组织驱动人才，现在是人才自我驱动；

• 过去人才是组织所有、单位所有，现在真正走向人才共享，人才自主所有；

• 从过去的以人性为本，走向人才价值创造为本；

• 从单一物质激励走向全面认可激励；

• 从有边界到无边界；

• 从崇尚组织权威到自权威；

• 从自上而下的协同到同级自动的协同。

（二）人才管理八大新思维

1.构建人才供应链与人力发展链的思维。

企业人力资源一项核心的使命是打造高效优质人才供应链与人才能力发展链。如何去满足组织战略和业务发展需要，使得人力资源管理真正的上升到战略并深入业务体系中？首先是创新人才的供应的思维，如何构建全球人才供应思维，跨界的人才供应思维。现在的组织需要的是复合型人才，而大学把专业分的很细，这是一个需要解决的问题。

2.人才共享与人才使用权思维。

真正把人才的边界拓展到你的客户，确立人才使用权供应思维，人才不再是所有权，而是要有使用权，需要我们建立人才共享与使用权思维，过去是人才独享是单位所有制、企业所有制、组织所有制，现在在企业更多是倡导从人才独享到人才共享。

人才共享主要是两个方面，一是人才的智慧资源的共享。作为一个企业，如何去跨越组织的边界，通过人才社区、人才共享的知识平台实现人才的知识与智力资源的共享，二是如何实现人才价值创造能力的共享，如何进行能力的共享。

要从人才所有权到人才使用权，真正不求人才所有，但求人才所用。通过充分利用人才碎片时间的方式，提高人才的使用权的价值。关键在于人才使用权的价值，光所有占有他但是不创造价值就毫无意义，未来争夺的人才应该是跨组织的共享。

3.人才合伙与共创共享思维。

现在很多企业招聘人才，很多概念已经变了。现在是邀请人才入伙。招聘、招募本身意味雇佣的关系，而邀请人才、邀请人才入伙是平等合作的关系。

要建立合伙机制，我一直认为合伙机制是比较适合国有企业改革的，合伙机制不涉及到产权的问题，主要是利润分享的问题，人力资本合伙人制度更多的是利润分享机制。

国有企业的改革不可能把国有资产都分给员工，但是人才可以参与超额利润的分享。现在国有企业考核把EVA仅仅当做一个考核制度，国际上EVA代表着人力资本创造了超过货币资本平均收益以上超额利润，这部分超额利润是人力资本带来的，所以EVA为国有企业人力资本分享企业利润提供了理论依据。

但是我们没有把这一武器用好，我们没有真正实现EVA的本质是人才的激励制度，是对人才价值创造的一种承认。我们走路是在一半，再往前走更多的是激励制度而不是考核制度，真正通过EVA建立共创、共担、共享的机制，使人才像老板一样干，也要像老板一样分享企业的利润。

目前很多优秀的中国企业都在进行合伙制的探索。本质上是核算人力资本究竟创造多少价值，如何让人力资本参与企业利润分享，不涉及到产权的问题，不涉及到国有资产流失的问题。合伙人更适合国有企业的全面深化改革，国际上EVA利润分享是不封顶的，不存在60还是100万的限薪。

4.人才大数据与人才平台化思维。

现在人力资源管理越来越走向平台化。腾讯是三万人在一个平台上，人才在一个平台上。每天的工作行为、业绩、所有的工作轨迹全部都在平台上沉淀下来。大数据的沉淀为人力资源的科学决策提供依据，基于大数据可以真正去开发出适应员不同层次、不同类别员工的差异化的人力资源产品服务。目前如何利用大数据进行人才精准配置提升效能，发现企业人力资源效能的盲区，发现人力资源管理上的短板，基于需求提供精准人力资源服务。

目前很多大型企业中所最缺的人才是大数据分析人才，所以我们要懂得大数据，整个知识结构必须要转型。我认为人力资源管理专业发展到今天，所有的专业设置是基于人力资源是一个专业职能部门，层次还是基于专业职能，但是现在人力资源管理已经融入到了战略和业务体系。知识结构和能力结构必须要转型，否则去企业连人力资源部门组织机构图都看不懂。

企业内部劳动的组织方式、价值的创造方式，都是通过数据来连接，员工与员工的协同不再是按照领导来协同，而是才能分布式的协同，这种模式在发生变化。

人才管理的职能被溶解，现在企业传统的职能，如考核、招聘、录用等已经被平台化、社会化了。很多的基础性的人力资源专业职能要么被平台化，通过平台来解决，要么通过第三方服务来解决，某种意义上，过去传统的人力资源很多的专业职能被消灭掉了，没有存在价值。

人才的平台化，如何构建人才创新创业平台，如何构建人才共享服务平台，尤其是如何进行人才知识共享与智慧的交流平台。人才职能的社会化和第三方共享服务平台。

5.人才客户化与产品化服务战略思维。

从人才是价值创造工具到人才是客户,十几年之前我就提出人才是客户,很多人不理解，人才过去只是一种企业价值创造的工具，现在人才不是工具而是目的，人才的发展本身就是企业所需要追求的，人才的价值实现成为企业所追求的目的之一。这种条件下如何把人才当客户，如何提高人才客户化体验，关注人才的需求，向人才提供人力资源产品与服务，这需要整个人力资源部门真正到客户价值驱动，赋予人力资源管理产品化和客户化的属性。腾讯是提出人力资源产品服务第一要有用户属性、第二要有产品属性，第三要好玩。

6.经营人才与人才自主经营思维。

人才经营主要包括经营能力，包括知识和经营心理，要从过去人要服从组织，现在要实现组织和人才之间相互适应，现在强调人才自主经营。现在更多的是引导，过去是权力控制，现在要强调自动自发，强调员工的自我负责、自动自发对自己负责自我投资。华为现在的培训员工至少要交一半的钱，过去认为员工培训是企业的责任，现在员工也要进行人力资源自我投资，要自我驱动、自我投资、自我开发。总的趋势是人才驱动要从过去的组织驱动转向自主驱动。强化人力资源管理责任是全体员工的责任。

7.人才全面认可激励与人才客户体验价值的思维。

一个方面是对员工进行全面的认可，提高成就感，提高组织对他的认可，提高归属感。产品化思想，人才当客户，所有的产品如何适应员工的需求，提高人才客户体验价值。

8.人才跨界与灰度管理思维。

要从单一人才结构到跨界人才组合，用人要不求全责备，敢于打破常规，敢用有个性、有才华的歪瓜裂枣。

要打造人才平台实现人才分布式的管理，同时要提高单兵综合作战能力。强调人才的灰度思维，创新培养企业家人才，对有个性的企业家和创新人才还是要开放包容，还是要允许犯错误。

部分资料来源：华夏基石管理评论