组织能力,从本质上讲,是战略的核心竞争力。毋庸置疑,组织能力就是实现某项战略所要求的能力,或者说是达到某项战略所必须具备的能力。因此当克里斯坦森、钱德勒等管理大师在进行研究的过程中,他们通常会把战略和组织放在一起研究。背后的逻辑是,战略是抽象的,组织是有形的,企业所制定的战略必然要通过组织能力来实现。
一、能力的三个内涵
组织能力的发育过程中,需要强调两个问题——满足战略要求的能力如何建立到组织上,以及组织如何拥有能够满足战略要求的能力。
包括“杨三角”在内的很多组织模型,都在被反复提及,但是我研究之后发现这些模型也有“不靠谱”之处。实行一个战略,首先要理清楚实现该战略所必须具备的几项能力,然后把每一项能力落实到组织上。然而我发现按照这些模型实践中,模型并不指向战略的要求,缺乏与战略的连接关系,也就是说不具备打胜仗的能力。
我认为在目前的所有模型中,最好的是克里斯坦森提出的“三角模型”(RBV),我认为它是解读组织能力最好的理论基础。
克里斯坦森在其“三角模型”中解释,能力包含三个部分的内容:
第一部分是资源,无论做什么事,没有资源寸步难行,就像研究手机需要懂技术的人,实现线上沟通需要腾讯会议这类系统,这就是资源。对于企业老板来说,资金是最重要的资源,没有钱,什么都建不起来。于是他们通过公司上市来获得资金,从而换取其他能力。
麻烦的是,在用资金换取能力的过程中,能力的建设需要一个漫长的过程。因此企业老板们在制定一个能力目标前,首先需要了解这个能力需要的必要资源,避免由于时间问题而无法获得资源的情况发生。
第二部分是流程,流程是资源转化为产品和服务之间的过程。就像钱、原材料、供应商、土地这些资源转变成房子的过程,是通过何种方式变成房子的?这个过程有的有效,有的无效,如何让它更有效?这叫流程,也就是转换过程。
第三部分是价值观,能力本身具有内生的价值观,在竞争市场上,小米要做普遍用户这个市场,那就必须具备低成本的能力,低成本的能力就要求公司内部贯彻低成本的价值观——设计不能冗余,原材料的价格不能高昂等。这就是价值观。
随着这个价值观融入到组织,当企业想做高端产品的时候,这个价值观便不能支持,反之亦然,与普遍可接受市场相反,奔驰做不出丰田那样的车,因为在奔驰所有组织里所贯彻的价值观都是豪华、奢侈,各个部分要有余量、都要宽敞。
二、模型对接现实的三个要点
人是最重要的资源、让流程变强、好价值观的四个原则。
上述这三点就是建组织能力的核心。克里斯坦森谈到这里就没有再谈了,因此这个模型显得很抽象,在中国也不被使用。
我试图从资源、流程、价值观这三方面对这个模式再进一步解释,以便该模型能够对接现实。
1.资源:人是最重要的资源
我对组织能力的理解,从战略开始,进而分析需要什么样的组织能力,再评估资源。人是最重要的资源,要想把“人”这个资源做好,须做好四个机制,做好这这四个机制,组织能力才会强。
一是评价机制,即如何评价资源是否达到了要求。例如你需要一个高级工程师,必须要经过对候选者——这些资源——的筛选、评价,才能确定其是否能够达到你的要求。这一过程需要有一套机制。
二是报偿机制,当别人把所掌握的资源给你时,你需要对其进行补偿,比如,当工程师为你进行技术研发时,你要付出代价,或是当经销商把客户资源给你时,你要付出代价,这就是报偿机制,也就是所谓的利益机制。
三是激励机制,资源被激励后会变得活跃,没有激励,资源就不会活跃。对于企业或组织而言,资源能否被激活至关重要,这就是激励机制的作用。
四是发展机制,资源需要不断强大、丰富。比如,数据是你的资源,那么你必须让数据越来越丰富,亦或人是你的资源,那么你必须让人的能力不断提升,前面夏老师所讲的人才不是资源,人才梯队是资源,这就是一种发展。资源必须要通过发展 机制变得更强、更丰富。
2.流程:让流程变强需要做到四点
一是协同规则,即我们通常说的IPD、ISC,把人组织协同起来、合理分工。
二是知识显性化,复杂的知识可以通过流程变得简单、固化。比如,详细记录下一个“最牛秘书”的工作方式——每天、每月、每年上班做几件事,做每件事的步骤等,然后用这个标准和流程规范去训练其他人。流程本身是一种知识的显性,能够把隐藏在各人身上的特质外化出来,就是流程的知识显性化。
三是改善,随着知识不断丰富,认识不断提高,流程必须要一步步迭代,变得更优化,水平更高。华为的流程体系历经了几十年才建成,企业的流程需要慢慢迭代才会变成很强,盲目模仿使用达不到效果。而这个过程中,必须要改善业务形态,如果不改变业务形态,流程转换的效率就不够。
四是治理,组织治理是指,在组织目标确定、组织流程通畅的情况下,确保分解到组织中各个环节的资源之间,在企业目标上、策略上协同一致、前后端达成共识。组织治理包括顶层治理、控制体系治理等。
3.价值观:价值观有四个原则
一是利益的平衡。什么叫利益的平衡?所谓的价值观就是平衡各方利益,譬如,顾客的利益、员工的利益、股东的利益等,这些利益放到组织上如何平衡、优先顺序是什么?这就形成了公司的价值观。
二是共识原则。公司的价值观确定后,还需要在员工中形成共识。只有共识的过程才是有意义的过程,可以说,达成共识的是价值观,不共识的那是想象。
三是决策原则。在具备了价值观和共识后,真正重要的就是将其转化为决策原则,以便在做决策时去使用它。
四是转化为行为准则。员工的行为就是这样来的。
部分资料来源:华夏基石管理评论
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