从”中国式管理理论“谈起

首先，我认为构建“中国式管理理论”是一个伪命题。

第一，从理论方面来看，管理规律基本上是不变的。

这里讲一个“题外话”，中国很多人有一个缺点或者说劣根性，就是总相信有什么“模式”可以一劳永逸，有什么“神招”可以走点捷径，而不是回归到基本面思考问题，踏踏实实做一些基础的、正确的事情。这种急功近利的心态，被不少“割韭菜”的骗子所利用，就是忽悠。

这段时间因为团队要增加人手，我就在思考一个问题：做管理咨询需不需要天才？是不是要像一些大企业那样，去北大、清华挖一流人才？我想来想去，认为不需要。

技术创新方面可能需要天才，华为、腾讯、阿里，这些企业所在的行业领域要求不断创新、不断迭代。一个技术（主要是应用方面的）可能今天领先，明天就落后，或者被颠覆，所以需要天才人物持续创新。

但管理不是这样，管理是按照真规律，按照正确的做法坚持做下去，恰恰不需要那么多创新。管理规律基本上是不变的，至少在目前这个可预见的时代，不发生像世界大战那样天翻地覆的巨变，管理都不需要乱创新。

很多时候企业的管理做得不好，不是因为创新不足，而是没有真正遵循规律，没有遵照科学的做法。当然也不是说完全不能创新，这个创新应该是对真规律的发现，规律需要不断发现，而不是发明创造出来的。

我常跟我的团队讲，大家要有信心，真正去研究成功企业的实践，真正去研究企业管理的基本理论与规律，踏踏实实把这个规律弄懂、做透，这些基本理论与规律是可以复制的。做管理咨询不需要天才，但需要聪明人；如果不聪明，理解力不行，也不行。只要有一定的悟性，认认真真、踏踏实实去发现企业管理的真规律，把一些科学的做法落实到位、做好，就可以复制到别的企业去。这才是我们咨询人的责任，也是企业管理咨询这个行业的本质。

从这个角度来讲，没有所谓的“中国管理新理论”“中国管理新模式”，至少现在来讲还不存在。

第二，从实践层面来看，中国企业还没能形成一个新的可让全球复制、为其他国家的企业赋能的管理体系。

为什么这么说，我们思考这样一个问题：中国有哪些企业取得了全球公认的成功？华为、阿里、腾讯等一批登上了全球500强榜单的企业，可以说是取得了国际公认的商业成功，那你再去仔细研究一下这些企业的成功实践，他们颠覆了全球商业院校讲授的共通的一套管理理论体系吗？他们与那些成功的跨国企业的管理有什么本质性的不同吗？

实践肯定会各有特点，但理论和模式一定是一个闭环的体系，一定是有普适性的。如果不成体系、没有普适性，那就不能轻易称为“理论”和“模式”。比如戴明的PDCA循环管理模式运用到日本企业实践，促进了日本企业的飞跃式发展，理论和模式要有这个作用。

华为的管理体系与GE、IBM、思科等比较，肯定有不一样的特点，但在底层规律上有没有什么不同？从大的方面来看有什么不一样？我个人为认差不多都一样，没有什么本质的不同。比如在绩效管理、薪酬管理上，华为在分配上有特色，那是为了解决具体问题，为了刺激持续奋斗的一个手段，本质上运用的还是激励理论，所用的方法工具也是一样的。

唯独《华为基本法》是真正有特点的管理创举，在中国企业的管理探索中，我个人认为真正有特点，也有复制和借鉴价值的就是《华为基本法》。西方企业也好，日本企业也好，似乎都还没有企业基本法这一类的文件。虽然类似的有如稻盛和夫提出的“京瓷12条经营法则”，但这个更抽象，不像《华为基本法》那般具体，成为了一个企业经营管理的原则体系和行动纲领。

为什么《华为基本法》能成为原则体系？这与中国企业所处的文化背景，以及面临的管理现实有关系。我国企业现代化历程总体来说较短，企业平均存续时间不长，管理基础普遍还比较薄弱，在管理理念、价值观念方面仍然处于一个摸索实践的过程。就是说，还没有一套共识度非常高、相对完整的理念体系，所以出现“谁都可以说一套理论”的现象，管理理念混乱、基础薄弱，所以要通过《华为基本法》管理干部、教育干部，提升干部的管理素质，统一管理语言。《华为基本法》解决的就是这样一个现实命题，当然它的成功源于对企业持续成功的系统思考与人力资源的顶层设计。《华为基本法》的推广和复制工作华夏基石也做了这么多年，依据我们的实践确实对中国企业有很大的帮助。

所以回过头再说我的理由，从实践来讲，中国的成功企业、成熟企业和国外企业有很不一样的地方吗？我认为没有。从中国企业的管理实践中目前还不能够形成一套具有普适性和可复制性的中国特色管理理论体系。

真正有中国特色的是思想建设，即企业文化建设。刚才主持人也说到了“红色管理”，即来自中国共产党的革命实践的智慧。中国共产党是非常优秀的组织，如果看作一个“大公司”，治国理政结构与公司治理结构类似——股东大会好比人民代表大会，董事会好比政治局常委会，国务委员好比经营班子，企业是绩效导向，我们国家是以经济建设为中心，中国共产党的成功实践中最富特色的是思想建设工作，是思想统一，类比到企业，就是企业文化建设。

但企业文化建设背后的原理、套路也是一样的，比如不管怎样变化表达方式，企业文化的核心都是要指向绩效、凝聚组织，提现员工工作成就。

管理的真规律就一套，不要盲目求新求变

事实上，企业管理理论界和实践界这几十年来并没有划时代的新发现、新创造。一些所谓的“新理念”“新做法”，要不然是换了个说法，换汤不换药；要不然是企业在不同时期找到的一些解决现实问题的“招儿”，可能阶段性地奏效了，但这些都不能叫“新理论”，也不能叫“新模式”。

比如，现在有很多种关于合伙人的提法，背后的激励理念、设计原则都是一样的，没什么新鲜的。但也有一样好处：“合伙人”可作为一种文化符号，就是通过合伙人制，在文化上确认你是“自己人”；还可以用这个文化符号把背后的一套核心价值体系拎出来、串起来。至于在行动上，原来该怎么干，合伙后还怎么干。

不管是讲这些企业的“招儿”，还是讲传统文化中的儒释道，还是讲党的成功实践，都是在用不同的语言体系、不同的案例讲企业组织成功的基本原理、基本规律。当然，有时候，在不同的管理语境下，需要不同的语言体系。比如，国有国资企业对于红色管理智慧可能就更有文化上的贴近性。

但不管是那种管理语境，成功实践背后的道理是一样的——把真规律落实到位了。

为什么我们总是讲华为？就是因为华为把管理真规律落实到位了，而很多企业出问题，都是没有按照规律做，或者没有坚持做好、做透。

比如，企业都做绩效评价，为什么效果差异巨大？绩效评价背后的规律又是什么？做绩效评价要遵循的第一个规律是：想清楚怎么打仗，怎么才能打赢。这个想不明白的话，评价指标就会弄错，指标弄错了，相当于指挥棒走偏了，自然不可能导向成功。绩效评价要遵循的第二个规律是把人大致评价区分出来，比如在华为，通过绩效评价，提出“前面的占20%，后面的占10%，中间占70%”这样的划分，分层分类管理。很多企业走偏了，把区分变成了打分，这个人打96分，那个人打98分，把评价区分变成了对个体的精确衡量，这就是做错了。绩效评价要遵循的第三个规律是通过评价、区分，发现“将军”，培养人才。

所以绩效评价要抓住“真规律”，那就是紧紧扣住三项任务：第一是把战略责任落地，第二是发现将军，第三是培养将军。这才是绩效管理的真规律，华为的价值管理之所以成功，就是把握住了这套真规律。

我一直在讲“华为可复制”，一直在提醒大家不要去复制华为的管理风格、华为在解决不同问题时的具体招数，而是要学习它那些招数背后所遵循的底层规律。学习真规律，不一定能做好企业，如果只学习别人的那些“招儿”，总相信有一个什么“神招”，就一定做不好。

管理因人而异，因企而异

作个小结，我认为要明确以下几个概念。

一是中国式管理反映了中国文化、中国人群特点所体现出来的一种普遍风格，但如果要上升到理论层面，它就变得狭隘了。换句话说，中国人写的管理理论，不一定就是中国式管理理论。

二是中国式管理模式可能是存在的，但面对现阶段企业管理领域思想比较分散、语言不太统一、管理基础薄弱的情况，这种模式只有一种可能，就是通过纲领性的顶层设计的方式去完成系统思考，去做好团队建设，去指导体系建设。不过这也只是一个小模式，算不上大模式。除此之外，其他的模式还没看到。

三是即便谈中国式管理风格，那其实也是因人而异、因企而异，一个企业家一种风格，一个企业一种风格。

部分资料来源：华夏基石管理评论