管理被人们称之为是一门综合艺术。“综合”是因为管理涉及人际关系，心理学，自我认知，领导能力等等多方问题；“艺术”是因为完美的管理理念是理论与实践的结合，是一种实现最大效能的人与人沟通的表演艺术。

所谓管理无小事，机构臃肿、效率低下，最要命的是周遭危机四伏，竞争对手正等待时机······桩桩件件都让你伤透脑筋，十条高效管理方法帮助你解决管理中的难题。

如果你给别人误导，别人就会给你意想不到的结果。一架再完美的机器，如果你输入的是毫无用处的垃圾，它也将会毫不客气地把垃圾还给你。你向下属发出的是充满疑惑、不安、含糊、胆怯的信号。对不起，请不要指望奇迹的发生，你得到的肯定是灾难性的混乱。

直接给出你的意见和期望很重要，这其实是一种决策的勇气。

企业办久了，一些老员工觉得应该歇歇了。这本来是人之常情，但不幸的是这种情绪会传染人，某些员工，尤其是创业元老工作激情的缺失，会导致整个团队激情的缺失。

“想歇歇”想法的具体表现是“不作为”，不寻找办法、不追求上进、不敢于尝试，反倒是找理由、找借口。对于这种“不作为”，我觉得必须有所作为。彻底的做法是把这些人请出队伍，让他们休息去，决不可以让“不作为”的病毒传染队伍。休息好了，恢复激情和干劲的，可以再回来；如果觉得安逸下去很好，也就没有必要请回来。

妥善处理合伙人

因为，合伙人能否平稳撤出，直接关系到公司未来的发展，不能妥善处理好这个问题，很可能对公司产生破坏性的震动。

有人提出这样一个方案：事先提出一个方案或者共识，以协议的形式固化下来。日后如果有合伙人要退出，不妨让他作为发起方提出一套收购其他合伙人在公司中股权的方案，并罗列出相关条件。其他合伙人必须在规定时间内做出回应：要么接受该合伙人的收购方案出售手中的股权，要么以相同条件收购发起方在公司中的股权。

我们暂不讨论这个方案的可行性，因为在实际的操作中，会涉及现金、分红、购买优先权，等等因素。但是这个方案至少告诉我们这样一个道理：如果希望好聚好散，请尽自己所能拿出一个尽量公平的提议，否则你只会损害自己的利益。处理合伙人制度的关系时，如果希望好聚好散，请尽自己所能拿出一个尽量公平的提议，否则你只会损害自己的利益。“成事在先”、“把丑话说在前面”是老祖宗留给我们宝贵的哲学遗产。

曾看到这样一个比喻，说造一堵院墙，需要打桩子、编篱笆、抹泥巴三种工作，对应的是人的三种能力或者角色。打桩子好比定方向、作定位；编篱笆好比建组织、搭架构；抹泥巴好比踏踏实实的基层工作。

泥巴是软的，光靠泥巴堆不成墙，必须附着在篱笆上才行。没有桩子，篱笆不知道往哪里编，即使编起来风一吹也会倒下。只有桩子，光杆司令，形成不了挡风的墙。

反思一下，泥巴干不了篱笆和桩子的活；篱笆替代不了泥巴，也做不了桩子；桩子离不开篱笆和泥巴。把大事交给可以打桩子的人去办；把小事交给编篱笆和抹泥巴的人去办。

一个企业就像人的身体一样，各个部门分担不同的工作，彼此只有进行交流沟通，企业才能良好运作。企业也会生病，生了病自然就要看医生，然而很多企业的领导都把希望寄托在外部的顾问身上，希望他们是扁鹊、华佗再世，药到病除。殊不知没有人比企业自身的领导者更了解企业的病症，顾问的作用仅是从另一个角度看问题，并把所看到的景象展示给领导者看，增加他们的视野，而真正操刀，刮骨疗伤的人还是领导者自己。

现在的商场中有一个很不明智的现象。人们往往热衷于崇拜那些临危受命，救企业于危难之中的职业经理人。而忽视了那些看似默默无闻，但企业却运行的井井有条的领导者。

挽狂澜于既倒固然壮美，但是先发制“病”、料“病”先机的领导者更值得尊敬。

中国古代有一种治理国家的方法叫“无为而治”，所谓“无为”不是无所作为，而是为于事发征兆之前，将出现的问题扼杀在摇篮里。虽然没有崭露出扶危救困的高超手法，但是企业总是在平稳中高速前行。其实这些领导者，早已经在不为人知的时刻，展示了自己敏锐的判断和高明的手法，只是我们并不曾关注，他们并不曾宣扬罢了。

可能你有一家经营还算稳定的公司，可能你的公司才刚迈上正轨，可能你仍处于四面受敌的困境中，你必须拿出你的一部分精力来，好好问自己如下的问题：

（1）如果公司的融资计划受到延误或者失败，如何维持自己的现金流？

（2）如果客户订单数量下降到某个危险指标怎么办？

（3）如果公司失去了一位或多位重要人物怎么办？

（4）如果公司发生重大意外事故怎么办？

（5）如果公司的死敌实施降价战略怎么办？

切记，发展的第一个目标是生存，活下来才可能赢，多做些危机管理。因为，危机本身是一种额外的挑战，同时，别人出于不同目的的关注也为你搭建了一个看不见的舞台。为何不把一次危机变成一次成功的展示呢？

每个企业都会遇到因为自身的原因而产生的危机，如果无法做到防患于未然，就要在危机爆发的时候做出正确的选择，因为这是最后一次机会。错误发生的时候并不都是故事的结尾，怎么应对错误，如何补救才是故事最后的结局。

当企业遇到危机的时候，更不要天真地以为自己偷偷遮掩过去就可以了。要知道，你的供应商、分销商、客户、竞争对手都在或远或近的地方观望你。他们彼此心中所期望的未必一致，但是如果你处理危机失败，他们的选择会出奇的一致，这是个重复了无数遍的商业真理。

危机本身是一种额外的挑战，同时，别人出于不同目的的关注也为你搭建了一个看不见的舞台。展示你化解危机的能力吧，或许危机是你腾飞的又一个跳板。

如何打破这种惯性的思维？关键还是在于用人。

优秀的管理者在思想上年轻，思维活跃，精力充沛，在尊重前人的经验基础上，敢于怀疑一切，迈出自己的一步。在企业的管理结构中，勇于打破陈规陋习，关键在于启用思想年轻，思维活跃，精力充沛并且尊重前人成就的管理者。

上学的时候看一些谈如何做学问的书，里面有个很有名的学者的观点给我留下深刻印象。他说做学问要“比慢”，看谁最踏实、最能耐得住寂寞、最能经受住名与利的诱惑。只有抱着“十年磨一剑”的态度才能做出真学问。

近十年来，创建和经营公司给我的最大收获之一是做企业也要“比慢”。哪个企业最踏实、结构最稳定、目标最集聚、最沉得住气、经得起各种诱惑、把最基本的事情做好，哪个企业就最经得起折腾、就能笑到最后。

在西方社会，像强生公司、摩托罗拉公司、惠普公司、IBM公司（国际商业机器公司）和3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司）等顶尖公司可以说是家喻户晓，但没有多少人能够说上这些公司的CEO是谁。相反，那些非一流的、往往曾一度很“优秀”但不能长久的公司，其CEO大都如文艺明星一样“光彩照人”，像政治领袖一般“魅力四射”，往往是“他就是公司，公司就是他”，其知名度甚至比公司还大。

为什么企业家的“魅力”与企业的“卓越”会呈现负相关关系呢？根据柯林斯的论述，其内在的逻辑根源可以归纳为如下五点：

（1）那些注重“个人魅力”的企业领导人往往以自我为中心，常常把自己的功名而非公司的利益放在首位，关键时候必然不怕牺牲公司的根本利益和长远发展而维护自己的权威和利益；

（2）为了使自己显得更有“魅力”，魅力型领导往往使自己的下属或继任者成为无所作为的笨蛋，或者说愿意以这样的“笨蛋”作为下属或继承人，实际上他们根本就更不关心培养接班人，为公司持续发展做铺垫，再偏激点说，后继者的“无能”、公司的“短命”在一定意义上可以说是他们有意为之，正中其下怀；

（3）魅力型CEO的“强硬”和“权威”必然导致公司大事小事、时时处处以他个人的意志为转移，完全依赖他的“英明领导”才能运作，一旦离开他自然便立马陷于瘫痪状态，土崩瓦解、烟消云散；

（4）魅力型的企业家往往喜欢“作秀”，就像闺阁中作态的女子，成功时照着镜子自我欣赏、居功自傲，业绩不佳时站在窗前怨天尤人、垂头丧气，这样一来二去就成了马戏团“只会表演的马”，而失去了“拉车”的天职和能力；

（5）魅力型CEO即使很“优秀”、很“成功”，也只是守夜打更的“报时人”，因为他没有将企业缔造成滴答作响、自动运转的“时钟”，其“优秀”和“成功”必然随着他的自然生命消亡而成为过眼云烟。所以，长盛不衰的“卓越”企业不需要，而且往往是排斥“魅力”型企业家的。

部分资料来源：华夏基石管理评论