企业文化建设·学习角 | 彭剑锋:在困境中活下来的企业,都是在苦练这六大内功

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我们正进入百年大变局的新时代,面对高度复杂性与不确定性的外部环境,面对新旧动能的转换、交替,以及数字化与智能化加速应用的新机遇,中国企业应该如何应对?


我认为还是回归到哲学层面上的两句话,叫“以变应变,以不变应万变”。所谓“不变”,就是企业要坚定活下去的信念,要苦练内功,做好自己,不管外部环境怎么变,只要苦练内功,做好自己,锤炼苦熬下去的意志、智慧、筋骨与体魄,企业就能熬下去,就能活下来。


所谓“以变应变”,就是企业要主动拥抱变化,主动走出舒适区,不躺平,主动作为,主动自我变革,自我提升。毫无疑问,疫情给中国很多企业的经营带来了困难,甚至带来可怕的后果,很多企业尤其是中小企业进入生死的煎熬期。


但是,我个人认为比疫情更可怕的是,企业有了躺平的心态,不愿作为,把所有的不努力、不用功、不成功都归结于大环境,而不能去苦练内功、做好自己。做好自己的功课,就是比别人更能拼、更能熬,继续去争做优等生。我们说,“伟大都是煎熬出来的。”正如华为任正非所言,“烧不死的鸟才是凤凰。”


那么,作为一个企业,如何去练内功?练内功包括哪些要素?我认为一个企业要练好内功,主要有六大内功要练


第一项内功:练脑力,升级组织智慧与团队领导能力


内功首先是大脑强大,大脑不缺氧,大脑清醒,睿智而充满智慧,大脑的认知与思维,要跟得上时代的步伐,思维很活跃、不僵化。还有就是大脑不发热、不发烧、不犯糊涂。


某种意义上,企业家与高层领导团队,就是企业的大脑与中枢神经指挥系统。那么,一个企业的内功要强,首先要强在企业家的大脑健康发达,要强在企业家有信念有追求,强在企业家有远见卓识,强在企业家与团队有智慧,有洞见力和决策能力,强在企业家与团队具有卓越的领导力。


所以,内功首先是大脑要强大和健康,大脑有智慧,中枢指挥系统强大而不紊乱。那么具体在操作层面上,主要体现在以下几个方面:


1.要让大脑有活力,有信念的力量。

具体体现为:企业家要使命驱动,企业家有坚定的信念,与高远的目标追求,所以,无论经济下行还是经营上遇到困难,都有坚定活下去的信念,有永不言败的意志力,要有把企业做好的这种执着的这种精神。


2.要让大脑不痴呆。

就要关注变化,洞见趋势,敢于拥抱变化,尤其是在一个百年未遇的大变革时期,企业要高度关注新技术的革命,关注产业互联网,技术的综合应用的新趋势。以此去把握产品技术创新的方向,高度关注价值链与产业生态的变化,以此进行产业布局与业务结构的调整,高度关注客户需求变化,与每一波社会情绪和审美的切换,以此进行产品与品牌的升级等等。


3.大脑要发达,不僵化。

大脑能够自我进化,这就体现为企业家与高层领导团队要终身学习,自我变革,企业家不膨胀,同时整个团队能够升级脑力与眼界,进行认知与思维的革命,企业家与高层领导团队,具有全球的视野,和长期价值主义的思维,能够从机会导向转向战略导向,从捞一把就走的生意人的思维与眼光,转向做事业,做伟大的事业,从仅仅关注当下的利益到关注十年,二十年企业生存的意义与价值,企业愿意并舍得对未来,进行长期的战略投入,尤其是加大对人才,技术品牌管理等软实力的投入。


4.大脑要发达,要有充满智慧的力量。

这要求企业家要从企业家的决策,要从完全凭感觉个人拍脑袋,从依靠个人脑力与眼力,转向吸收宇宙能量,集聚群体智慧进行科学的决策,同时能让整个团队能够达成战略共识。真正实现从企业家个人成功,走向团队的成功,真正的,致力于打造一个伟大的团队与组织。


5.大脑健康,要保持大脑不发热,不发烧,整个决策系统不紧乱。

中国很多企业出问题,都是因为企业家自我膨胀,乱决策拍脑袋。所以,这就要求企业家与高层领导团队,要敬畏规律,遵守法规,恪守商业伦理,进行底线经营,能够付出规则法律的成本,建立组织理性,创造阳光利润,受人尊重,这才是真正的企业的内功之首要的关键要素。


第二项内功:健全体魄,强壮组织的骨骼系统,打造强大的组织战斗力


组织的体魄与战斗力来自于哪?一方面,战斗力首先来自于健全而优化的组织治理与组织结构,另一方面来自于能带队伍、攻山头、打胜仗的强大的干部队伍。练内功就是要构建优化而健全的组织治理与组织结构,打造一支能带员工打胜仗攻山头的干部队伍。


1.健全而优化的组织治理与组织结构。

一个企业要建立健全优化的公司治理结构,要健全而优化的公司治理结构,这是企业健康成长DNA与基础工程。


中国企业的“内乱”,往往是乱在公司治理上,乱在公司控制权的争夺上。所以一个企业要建立优化而健全的公司治理,主要包括五个要点


第一,如何建立清晰而优化的产权结构及稳定的公司控制权结构。大家可以看到,无论是国企或者民企,往往产权结构始终很难优化,要么一股独大,要么股权过度分散,那么与产权结构相联系的企业控制权、经营决策权、业务管理权的权限,缺乏理性的制度安排,就导致众多企业往往陷入到控制权之争,而打的不可开交。所以,企业乱,首先是乱在自己。


第二,如何正确处理货币资本跟人力资本的矛盾关系?如何确定老板跟职业经理人的信任承诺关系?尤其是在人力资本成为价值创造主导要素以后,如何建立货币资本跟人力资本的合作伙伴关系?如何在确保股东权益不受侵犯的前提条件下,对人力资本剩余价值索取权与经营话语权做出公平合理的制度安排。


第三,如何建立科学决策的机制与流程,既要弘扬企业家的精神,发挥企业家的创新与直觉思维的优势,又要集聚群体智慧。


第四,如何构建有效的集团化组织管控模式与平台赋能体系


第五,如何实现组织相关利益者的价值平衡,使得一个企业具有超越利润之上的追求,去承担相应的社会责任,去打造良好的生态体系。


2.内功体现在组织内强大的干部队伍。

组织强,强在干部。干部是企业的骨干,干部队伍是整个组织的骨骼系统。我们经常讲,路线确定以后,干部就是决定因素。干部强骨骼系统强,就战斗力强,就队伍就强,就能攻山头就能打胜仗。因此,干部队伍建设是企业练内功的核心,像华为、小米、阿里等企业都专门成立干部部,以强化干部队伍建设。


那么干部队伍建设抓什么?我认为干部队伍建设主要抓三要素,叫干部的使命、责任、能力,也就说要赋予干部持续的使命激情,构建干部勇于担当责任的机制,打造有效的领导力发展体系。


同时,我们说堡垒往往从内部攻破,干部这个看似最强的骨骼系统,往往也是最容易被攻破的。所以,干部队伍时刻要预防和铲除四种毒瘤。包括:第一,干部的官僚主义形式主义;第二,干部的山头主义与帮派主义;第三,干部的腐败与壁落;第四,干部的情念与不思进取。


第三项内功:要练拳法与腿功,要深耕客户关系,要深化客户价值


作为企业,要以客户为中心。让产品这个拳头能够硬起来,让有力的腿脚能够深耕于客户关系之中,扎根于客户价值之中。


企业的内功最终取决两项基本的内功:一是为客户创造价值的能力,通过这种客户价值创造能力,去赢得客户的信赖与忠诚的这种内功;二是要把产品做好,将产品做到极致,让客户无法拒绝购买和体验的这种内功。


尤其是经济低迷期,企业要一切以客户价值为核心,展开经营管理工作,客户才是企业利润的源头,为此企业要做好以下三件事:


1.以客户为中心去变革组织模式,去打造客户化组织,所以这就需要企业进行组织变革,与机制创新,去压缩管理层级,去减化组织,降低决策重心,让听得见炮声的人去做决策,企业内外就要客户化,全员围绕市场与客户展开各项工作,实现员工从屁股对着客户,脑袋对着领导,转向屁股对着领导,脑袋对着客户的这种转化。


2.以客户为中心去优化业务流程,减少审批环节,责任下沉权利下放,激发一线人才,为客户创造价值的活力与动力。


3.要剔除一切不创造价值的环节和行为,让每一位人才都成为价值创造者,并有价值的工作。


在经济低迷期,只有“拳头硬”,即产品硬,企业的命才硬。产品才是赢得客户最好的武器,才是真正的内功之所在。所以企业要苦练做好产品的内功,埋头做好产品是正道。


那么,一个企业的产品硬主要体现在哪些方面?我认为要让企业的产品硬起来,主要是两个方面:产品要差异化;产品要有技术含量和附加价值,有时候产品价格贵一点,但客户也愿意掏钱买。


同时,企业没有必要与竞争对手去血拼价格,去打价格战,企业要有利润空间,就能够存活。经济低迷期,消费乏力,这个时候企业要加大产品创新的投入,要开发新市场,满足不同人群需要的差异化的产品,要强化产品为消费者及用户带来的好处,解决消费者的痛点,创造可靠有效的价值。


第四项内功:强化腰脊,提升企业的抗摔打能力


要构建卓越的运营体系与敏捷的供应链系统,企业的运营体系与供应链是组织的腰与脊梁。企业的运营效率与供应链效率,决定着企业的总成本领先,决定着产品的成本、质量交付期、性价比


一个企业只有降低成本、稳定质量、准时交付这三个指标,最能体现企业运营管理和供应链水平的内功。产品品质好,成本低性价比高,市场竞争力量就强大,在市场上的拼杀抗打击能力就强。华为、美的强就是强在内部高度协同的高效运营体系。


像绝味食品、百果园之所以近几年能成为细分领域里面的头部企业,他们赢在什么地方?他们赢在超强的基于信息化的敏捷的供应链。因此企业要练内功,加大企业运营的信息化与数字化的投入,去构建敏捷的供应链系统,去提升客户价值实现的速度,并实现总成本领先。这是企业熬过严冬最主要的“求活着”之道,也是一个企业能不能熬过去、活下去的根本和基石。所以,未来的企业,赢在供应链与卓越的运营系统。


第五项内功:苦练心肺功,去激发组织的活力,提升组织的生命力


企业的“心肺”功能发达。组织内部充满活力,这个企业就有能量,就有活力和战斗力。企业的心肺功能,我个人认为主要是体现在一个企业的文化管理与人才机制创新上,也就是通过文化管理与人才机制创新去提升组织的凝聚力与活力。


企业的心肺功能,首先体现为组织的文化凝聚力与人才价值创造活力,这是一个组织的生命力之所在。


1.要苦练文化价值观的“践行功”与“落地功”。

也就是说一个企业的文化的力量,不是来自于墙头的口号,不是说理念越先进越好,也不是说文化理念只是摆摆POSE,而是要发自人才的内心、扎根于人的行为。人才能够认同公司的价值观与目标追求,对公司的核心价值观有共识,这样就能够凝聚人才,就能力出一孔,就能使得文化理念落实到员工的行为上,落实到我们的产品与服务上。


2.要持续激活人才价值,创造的这种功力。

我们经常讲“树挪死人挪活”,人才内外适度流动和动态的人才最佳配置,就可以产生组织新的价值。差异产生落差势能,不平衡激发价值创造的活力,适度的压力与紧张感可以激发人的潜在的价值创造能量。作为一个组织,要提高心肺功能,人才就要能抗压担责,价值分配就要适度拉开差距,人才就要以奋斗者为本,企业内部就要有适度的竞争淘汰机制,对没有能力和贡献的人,要无情淘汰、退出。作为一个组织一定是活力与压力并重,这是高绩效组织战斗力的来源。


正如,毛泽东所言,“组织的活力和战斗力”来自于组织的团结、紧张,严肃、活泼,这是组织提高心肺功能关键之所在。


第六项内功:要打通经络、血脉,提高组织内部要素的造血功能


这就涉及到企业的现金流与要素投入的效能的提升,是组织的经络、血脉与造血系统,这是一个企业内功的核心。


一个企业要打通经络,要提高造血功能,首先要“现金为王”


我们经常讲“现金为王”,主要是指企业的经营现金流为王,企业有持续稳定的现金流入与流出,而不是单纯是有多少现金本身。一个企业,只要现金流不断,资产具流动性,哪怕是账面暂时亏损也死不了,尤其是在疫情反复经营活动时断时续的状况下,手上保持有充足的可支配的经营现金流,既可以熬过去活下来,也有机会去抄底优质资产,那永远是危机时期的最大赢家。所以,企业要进行资金的风险管理,要始终要牢记“现金为王”。


当然,我们所讲“现金为王”,并不是要将资产全部都变现,也并不意味着不投资固定资产,而是企业在经济下行期,要尽可能的留足必要的资金,保持企业经营现金流的正常运转,以备维持正常经营生产之用,避免因资金链的断裂,心脏供血不足,而带来企业猝死的风险。所以,一方面,要抓现金流管理;另一方面要抓要素效能的提升;企业也要加大对人才、技术、品牌、资本这些要素的投入,强化要素投入的预算与管理,提升要素的使用效率与效益,这些也是企业内功之所在。


部分资料来源:华夏基石管理评论


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