将量子理论观点应用到人力资源管理以及人才发展的各个方面，还需要一整套机制和策略的配合，这九个量子人才机制，是企业迈向未来不可忽视的动力要素。

一、承认个体力量与话语权，鼓励员工参与

量子人才机制要求管理者对下属抱有充分的信心和信任，尊重个体的力量，鼓励员工参与，通过促进管理者与员工之间的积极互动和广泛合作，让员工的能力得到充分发挥。在参与式管理的理念中，管理者和员工的身份角色逐渐模糊并可以随时转换———领导权属于所有的组织成员，属于所有的价值创造主体。

很多企业提出去中心化、“人人都是CEO”、“让听得到炮声的人来决策”，都是在强调要尊重个体的力量，让员工主动参与企业经营决策。

有效的管理并不是知晓问题的所有答案，而是通过赋能激励员工，让他们主动发现并处理相关的问题。正是基于对员工话语权和参与权的强调，任正非说过一句非常经典的话：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得到炮声的人来决策。”

二、尊重人才的独特性与独创性，发挥优势，突出长板

尊重人才的独特性和独创性，就是要承认人力资本在组织价值中的主导作用，充分发挥员工的长板优势。相对于过去的货币资本优先、股东价值最大化，现在强调的是人力资本优先、员工和用户的价值最大化。

组织的人才选拔和评价机制不再将每个人都看作一个整齐划一的标准件，把组织作为模具去套用人才，而是善于发现员工个性化的优点，通过在组织中培养一种宽容妥协和允许犯错的氛围，建立灵活的试错机制，鼓励员工大胆尝试，勇于创新。

任正非将华为的一些“歪才”“怪才”比喻为歪瓜裂枣，认为他们就是不愿意受到条条框框的束缚，不随大流，能充分展现个性才华的人。他曾说：“以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成‘劣’。你们搞错了，枣是裂的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。”

三、倡导员工自我管理，自我驱动，承担责任

参与式管理不仅凸显了员工与组织之间的一体性关系，更进一步强调了员工对组织发展的主导作用———员工的参与决定了组织的现实状态，他们不再是被动的聆听者和接受者，而是处于组织的中心位置，为组织的成长发展负责。

在知识经济时代，每个员工都将成为一个知识工作者，他们不仅热衷于发挥自己的主观能动性和创造力，还能在没有外部监督和控制的情况下，自我管理，自主行动，主动承担责任。

德鲁克曾指出，在知识社会，每个知识工作者就是一个自觉的自我管理者，对于他们而言，不能也不需要采用过去自上而下的人事管理方式，任务导向的契约式管理更适合他们。在德鲁克看来，参与式管理要求管理人员必须学会自我控制，员工必须成为承担责任的主体，每个自我管理的组织单元都要成为自治单位，每个现代企业都要成为功能健全的自治机构；要实实在在地赋予员工责任，让他们对群体事务的处理、工作目标的设定以及自身绩效的持续改善负责。

四、广泛连接，人才赋能，充分释放个体能量

在本质上，每个员工都是一个量子，具有不可估量的潜能和各种发展的可能性。在知识经济时代，想要真正实现创新驱动和人力资本驱动，就要鼓励员工自由成长，灵活发挥，充分释放个体能量。

与此同时，由于每个个体都处于一个广泛连接的“量子之海”中，这种连接不仅使个体构成一个统一整体，还是个体成长发展的能量来源，所以量子人才机制并不是单纯地强调个体，更倡导将量子个体投入集体中，通过为员工提供资源支持，为员工赋能，最大限度地激发他们的创意和潜能。

你甚至可以这么理解：未来不是公司雇用了员工，而是员工使用了公司的公共服务。所以，强调个体的力量，并不是让每个人都成为一个孤岛，恰恰相反，是在促进人与人之间高效沟通和充分连接的基础上实现人的价值的充分发挥。个体是群体中的个体，群体建立在个体的基础上———个体的创造性离不开连接、沟通、交互；群体的价值实现和智慧涌现只能建立在激活个体、充分发挥个体能动性和创造力的基础上。

五、使命、愿景驱动，强价值观约束

量子人才机制强调使命、愿景、价值观对员工的引导和激励作用，认为人才激励不仅是一个物质层面的问题，更是一个精神、情感和心灵层面的问题。任何人和组织都是由其使命、愿景和价值观来定义的，他们需要面对的终极问题是：我是谁？要去向哪里？要如何去？

使命、愿景、价值观也构成了个人和组织最底层的能量系统，激活它们也就激活了个体和组织的内在潜力和发展动能。所以，优秀的组织会引导员工树立远大目标，磨炼个人品质，在此基础上鼓励员工持续奋斗，不断突破，在持续的自我超越和自我实现中定义人生价值，实现人生意义。

任正非在一次内部讲话中曾说，华为在发展的前30年，希望改善大家的生活，强调物质多一些；但是当员工的生活有了较大改善时，接下来就要更多强调精神。他还特意引用了华为员工在论坛上的一句话来阐述这个观点：“光是物质激励，就是雇佣军。雇佣军作战有时候比正规军厉害得多。但是，如果没有使命感、责任感，没有精神驱使，这样的能力就是短暂的。正是由于正规军有使命感和责任感驱动，他们才能长期作战。”

六、强文化领导力，轻人才管控力

量子人才机制主张放弃权威，领导就是服务；领导不再是一个指挥和命令中心，而是一个服务和支持中心；对员工的约束和激励不再来自规则和制度，而是要依靠使命、愿景和价值观的引导，以及员工的自动自发。

强文化管理就是要做到使命、愿景驱动，高层对未来发展要形成共识，整个组织要思想统一，让员工能够感受到工作的价值与意义；不能仅仅通过制度、规则控制人，而要靠文化、行为约束人，靠使命、愿景引导人；要从传统的管控人才转换到人才自主经营，人力资源管理的核心要从控制转换为引导。

随着自主经营体、小微模式以及项目制管理的兴起，员工在组织中越来越呈现为一个主导者，而不是一个岗位上的“螺丝钉”，他们正在从“要我干”转向“我要干”“我们一起干”“要像老板一样干”。在这一趋势下，企业越来越呈现为一个给员工支持、给员工赋能的平台和生态，而构建平台和生态的目的就是让每个人都能在被充分赋能的基础上，自动自发地自我投资、自我管理、自我负责，让自身的价值得到最大释放，真正成为平台和生态的主角。

七、高绩效承诺与高信任组织氛围

为了激活每个人的积极性和创造力，组织要不断提出挑战性的绩效目标，依据绩效责任承诺实现双向责任制，建立高度信任的人才机制。一切以经济效益为主要目标的企业往往很难成功，有高目标驱动的组织往往能心想事成。高远的目标不仅反映了组织更高的期望，充分诠释了员工在组织中应该发挥的作用，还让员工在努力过程中持续突破，自我实现。

作为最重要的组织资源，高度信任文化的建立不仅能减少成员交流中的摩擦，让合作更加顺畅，更能降低不信任所带来的管理协调成本，是提升员工工作表现和组织效能的有力手段。

在神经经济学家保罗·扎克(PaulZak)看来，认可优秀业绩、催生挑战性压力、给员工自主权、广泛分享信息、有意建立关系等就是培养信任文化的管理行为。谷歌之前就有一个著名的规则，即员工可以将20%的上班时间花在与薪酬无关的创新项目上，谷歌也正是因为这个规则以及对员工的充分信任成了全世界最有创造力的公司。

八、客户价值优先，成就他人就是成就自己

量子人才机制也是一个价值创造理论，一种利他的商业模式和组织文化。因为只有先实现客户价值，才能实现员工价值和企业价值；只有真正为客户创造出价值，企业才能从中分享价值。

无论是回归客户价值还是构建利他文化，都要求企业从自我本位转换到他人本位，将服务他人、帮助他人看作自我存在和发展的前提。“他人”并不是一个固定的概念，而是随时都处于拓展和深化的过程中。

对企业而言，他人不仅是指客户，还包括员工、各方利益相关者甚至整个社会，所以利他不是服务客户，而是为员工、客户、利益相关者以及整个社会创造价值。

对于个人，只要做了任何有利于客户、其他员工、社会以及自我成长的事，组织都应给予关注、认可和激励。

与此同时，作为价值创新的主体，只有将人才看作客户，为人才提供客户化的体验以及人力资源产品服务，强调人才客户化与产品化服务，才能在满足员工深层次需求的基础上，进一步促进他们的个人成长以及组织价值的提升。

九、关注和满足深层次的价值体验与灵性成长

亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)的“需求五层次论”被大众所熟知，但他后来在第五层“自我实现”需求的基础增加了“自我超越”(selftranscendence)，最终将需求理论扩展为六个层次，同时提出，富有创新精神的人不仅追求自我实现，更具有创新突破、自我超越的需求。

对应“自我超越”，左哈尔进一步提出了“灵商”或“灵感智商”的概念，并将其定义为一种对事物本质的灵感认知，一种顿悟能力，一种真正的创造力。在她看来，一个组织想要实现创新和人力资本驱动，就要重点关注人的灵性成长、灵商开发。

在知识经济和服务经济时代，用户需要的不再是满足他们低层次需求的单一化、碎片化产品/服务，而是能满足他们深层次精神、情感和心理需求的一体化价值和体验。企业的人力资源管理及其提供的人力资源产品和服务也不能仅满足员工低层次和某方面的需求，而是要以满足和激发员工的深层次需求为出发点，鼓励他们超越个人利益，通过投身为他人、为社会服务的宏大事业中，实现自我超越以及深层次的价值体验和灵性成长。

部分资料来源：华夏基石管理评论