2007年10月，我和乔布斯通电话，按捺不住好奇心，问了他一个问题：1997年，他回归苹果公司并拯救了它，那段黑暗的日子究竟是什么样的？要知道，当时几乎没人相信苹果能凭借一人之力存活下来，更不要说走向成功和卓越了。

毫无疑问，苹果是有史以来最伟大的初创企业之一，但是在1997年，这家公司已经走到了失败和消亡的边缘。因此，我问乔布斯：“为了从黑暗边缘走出来，你首先做了什么？是什么带来了希望？”

电话那头的乔布斯也许是那个时代最伟大的产品擘画者，我以为他会谈到面向对象的操作系统，或者Mac电脑不容小觑的巨大潜力，或者其他一些“酷毙了的”产品创意。然而，这些都不是乔布斯给我的答案。

乔布斯的答案是人。他发现公司里有很多“合适的人”，虽然他们暂时深藏不露，但是最终和他一起力挽狂澜、完成惊天逆转的必定是这些人。

因为他们依然对乔布斯初创苹果时提出的“改变世界”的愿景怀着滚烫的热情，他们和乔布斯一样，对创造精美绝伦的产品满怀激情澎湃的使命感。制造“头脑的自行车”（指计算机）、提高个人创造力依然令他们激动不已。

苹果公司的核心价值观就藏在这些人的心里——潜伏着、沉睡着，甚至萎缩着，但是未死。乔布斯重建苹果公司的首要任务就是找到他们，找到这些满怀热情的、信仰坚定的“合适的人”。

人们总是把乔布斯的绝地反击与iPod、iPhone联系在一起，但这一切并不是因为他从未失去创造正确产品的动力，而是因为他领会了这样一个至关重要的道理：想要打造一家历久弥坚的伟大企业，创造伟大的产品，唯一的方法就是拥有合适的人，并为他们创造适宜的文化。

拥有合适的人远比拥有合适的商业创意更重要，因为任何一个创意最终都会过时。如果你的团队只会机械地执行你的某项创意或者策略，其他什么都不做，那么，当你的创意行不通时，当公司需要转向下一项、再下一项创意时，情况会怎样？

反过来说也一样，假如你的第一项创意获得了成功，接下来需要追求更优秀、更卓越的创意（例如苹果公司从个人计算机业务扩展到iPod和iPhone），这时情况又会如何？

如果你招聘的人才只适合单一战略，相当于从一开始你就埋下了失败的伏笔。即便你富有远见，就算你是下一个乔布斯，想要打造卓越的企业，最重要的能力也是做出最好的用人决策。如果没有合适的人，那就不可能有卓越的企业，绝对不可能。

无论你的答案是什么，有一个指标永远都高于其他指标。这是一个需要我们锲而不舍地追求的指标，它关系到整个企业的卓越和伟大。

然而，颇具讽刺意味的是，对绝大多数企业来说，它极少被作为首要指标加以讨论——即使有幸被加入讨论之列。即便如此，为了建设真正卓越、基业长青的企业，我们也必须把它放在首要位置。

这个指标就是团队中有多少关键位置被安排给了“合适的人”，具体比例是多少？请静下心来思考：多大比例的关键位置上坐着合适的人？如果答案是不足90%，那么，你应该把用人问题作为首要工作来抓。想建立一家真正卓越的企业，至少要让90%的关键位置上坐着合适的人。

为什么不是100%？因为，无论何时，都有少部分关键位置会出现临时空缺，这种可能性非常高。还有一种可能，某人刚被调到某个关键位置，你暂时无法确知他（她）在这个岗位上的真实表现。还有些时候，关键位置的要求提升太快，可能超出现有人员的能力范围。

什么是关键位置？只要符合下面条件中的任意一条，就是关键位置：

1.该位置上的人有权做出重要的用人决策。

2.该位置的失职可能会把整个公司置于重大风险中，可能造成灾难性后果。

3.该位置的成功可能对公司的成功形成显而易见的重要影响。

如果你无法轻而易举地解雇员工，那么，安排谁到关键位置就成了至关重要的问题。束缚手脚的情况可能有很多，例如亲属关系、准长期编制、内部政治，甚至是对某些早期功臣的忠诚，等等。但是无论因为什么限制因素，无论出于怎样的理由，我们都要确保把合适的人安排到关键位置上。这是领导者始终不变的责任。

这个问题没有标准答案。在我们研究过的杰出领导者中，倾向于培养的人和选择替换的人各占一半。

即使对倾向于培养的领导者来说，临界点也是存在的。当情况达到某种程度时，领导者会直面残酷的现实，更换关键位置上的人。

我问过很多高管这样一个问题：“在下面两种类型的错误中，你犯过较多的是哪一种？第一种，如今回头看，在决定更换关键位置人选时等待时间过长。第二种，如今回头看，当时有些操之过急，本该更耐心才对。请仔细想一想，你犯过最多的是哪一种错误？”大多数人选择了第一种——在果断采取行动之前等待时间过长。

几乎每个组织都会在关键位置人才的培养与替换的矛盾中挣扎摇摆。培养还是替换？想做出百发百中的正确决策，没有一种方法可供应用，没有一种流程可供遵循，也没有一种公式可供变用。最好的领导者会深切地关怀员工，这也是他们经常等待时间过长的原因。与此同时，领导者也在慢慢提高自己的决断力。

这为我们带来一个至关重要的问题：怎样才能知道自己是否达到了那个临界点？也就是说，对关键位置的关键人员而言，我们应该在什么时候从“培养”转向“替换”？

在我看来，最好的方法是提出一系列深思熟虑的问题，让这些问题带着你找到答案。我把多年来的思考浓缩为下面7个问题。需要明确的是，这些问题并不是灵丹妙药。你可能只关心其中的某一项，决定换人。或者，可能有6项与你有关，因此你决定继续培养。

1.此人留任该位置是否造成了其他位置的员工流失？

最好的人才都是相互吸引的。如果感到自己不得不长期忍受关键位置人员的平庸表现，顶尖人才可能选择离开这里。

更糟糕的是，领导者一旦容忍高绩效人群公然挑战核心价值观的行为，真正信奉这些价值观的人就会因此灰心丧气，变得玩世不恭，一些人会选择离开。

毁掉一种卓越文化的最好办法就是容忍在关键位置上玩忽职守的人，容忍肆意破坏公司核心价值观的人。

2.是价值观问题、意志力问题，还是能力问题？

如果关键位置上的某个人明目张胆地对抗企业的核心价值观，合格的领导者就一定会撤换他们。

如果有人只是被动地拥护企业的核心价值观，实际上心机深沉，为了保住自己的位子不惜动用任何手段，那么，在决定撤换他们之前，也许你需要多一些耐心。

最难决断的是意志力问题。这个人是不是缺少（或者丧失了）提高自己、适应岗位的意志品质？如果确实如此，那么你能帮他点燃斗志吗？最好的领导者从不会低估人的发展潜力，与此同时，他们也明白，一个人的成长取决于提升自我的谦逊和永不止步的意志。

3.此人的“窗口-镜子”模式如何？

关键位置的合适人员会表现出一种“窗口-镜子”模式。

当一切顺风顺水时，他们会看向窗外，把工作成果归功于其他因素，而不是自己。他们把功劳归于为成功做出贡献的其他人，不抢风头、不摘果子。

当工作出现差错时，他们会把挫折和失败归咎于自身，而不是怨天尤人地指责客观环境或其他人。他们会看到镜子里的自己，他们会说：“我来负责。”有些人会对着镜子问自己：“我本来哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”这些人会一直不断地进步。

而那些总是指着窗外、推脱责任、转移问题的人永远不可能得到充分的发展。

4.此人把工作视为差事还是职责？

关键位置的合适人选懂得，自己面对的并不是“一份差事”，而是“一份责任”。他们能理解任务清单和真正职责之间的区别。

一位优秀的医生拥有的并不是一份照章办事的“差事”，而是救死扶伤的责任；一位伟大的教练拥有的并不是一份安排训练的“差事”，而是让运动员变得更优秀的责任；一位优秀的教师肩负的并不是从早上8点到下午3点蹲教室的“差事”，而是让每个孩子学有所得的责任。

每个关键位置的人都肩负着某种责任，这种责任远远大于他们手上的任务清单。合适的人从来不会以“反正我完成了分内工作”这句话为挡箭牌，为自己未能完成更重大的责任开脱。

5.在过去一年里，你对此人的信心是增长了还是下降了？

投资者对一家企业的业绩和发展前景的信心有升有降，这会带来公司股价的上扬和下挫。同样的道理，随着一个人的成长和工作表现的起伏，我们对他的信心也会有增有减。最关键的变量在于长期信心的变化轨迹。当一个人对你说“明白了”，你是会把担心放在一边，还是觉得有必要更紧密地跟进？

6.是公司层面的问题还是位置的问题？

有的时候，你的人选本身没有问题，问题出在人与位置的错误匹配上。可能你安排的位置与他（她）的能力或性格不匹配，也许位置的需求增长太快，超出了人的能力范围。这种情况通常出现在快速成长型企业中。

7.假如此人离开了公司，你会有什么感受？

如果你会暗自庆幸、如释重负，那么，也许你早该确定他（她）不适合这里。如果你会发自内心地感到沮丧、心烦意乱，那么，也许你依然相信他（她）是“合适的人”。

一旦触达临界点，需要做出关键位置上的换人决定，你就要做到坚决彻底，但不冷酷无情，请牢记这一点。

坚决代表对自己诚实，正确地面对把某人移出关键位置的必要性。但是，决策时的果断并不代表实施时的冷酷无情。要做到坚决彻底，而不是冷酷无情，这离不开勇气与慈悲的结合。

勇气体现在坦率和直言相告上，不要编造理由掩盖实际情况，也不能把这个艰巨的任务交给别人。如果没有勇气做出决断，通知当事人，承担起个人责任，你就没有资格做领导。

慈悲主要体现在尊重和说话的语气上。想想自己在做出这一变动决定时的态度，问问自己，等到离开的人明年过生日时，你好不好意思打电话祝他生日快乐？后年、大后年的生日呢？对方会热情地回应你吗？

最重要的是，大多数杰出领导者的能力是后天形成的。这并不是因为他们想“成为”一位卓越的领导者，而是他们要努力提高自己，以配得上自己领导的人。如果想让员工提升自身的业绩，你就要先提高自己。如果想提升他人的能力，你就要先提升自己的能力。

如果把20多岁的乔布斯放在21世纪初，他不大可能带领苹果公司打一场漂亮的翻身仗。青年时的乔布斯出了名的脾气暴躁，待人苛刻，动辄大发雷霆。在人们眼里，他是个幼稚的天才，对无法跟上他特异看法的人完全不留情面。但他没有在幼稚的状态里原地踏步。

我们既不能把乔布斯20多岁时的青涩行为和他50多岁时的高效领导混为一谈，也不能把那个“1个天才加1000个助手”的苛刻天才与后来那位奋发图强、思想深沉的乔布斯混为一谈。是后者试图打造一家卓越的企业，使之长盛不衰。不要把乔布斯1.0同乔布斯2.0混为一谈。想理解乔布斯的一生带给我们的启示，就不能把它看作成功的故事，而应该看作成长的故事。

有一种迷信，破坏力很强，流传很广：创始人或小企业的领导者都不可避免会遭遇管理极限，为了企业发展大计，要用“真正的”首席执行官取而代之。乔布斯1.0听信了这样的迷信，几乎葬送了苹果公司。乔布斯2.0力挽狂澜，拯救了这家公司。

如果有人向你传播这种迷信，你可以这样回答：“哦，如果这是真的，那么请问，历史上很多伟大企业都是创始人一手建立的，你怎样解释这个无可否认、铁证如山的事实？”

创业型创始人（或联合创始人）不断成长蜕变、带领企业走向卓越的例子不胜枚举，如果你是一名创业型创始人，不要相信任何人的错误说教，不要相信打江山的人无法坐好江山的鬼话。

我们的研究证明，对长期卓越的企业来说，打下江山的创始人（总体设计者）的平均任期更多是30年，而不是3年。这个逻辑同样适用于传承家族企业的领导者。

真正的问题在于，为了信任你、追随你的人，你愿意付出一切必要的努力，成长为一个部门、一个组织、一家企业或一项事业的合格领导者吗？

如果你的公司规模增长了1倍、2倍、5倍、10倍，你会相应地把自己的领导力提高1倍、2倍、5倍、10倍吗？你会让自己的领导力日渐成熟，从1.0版本升级到2.0，进而升级到3.0吗？

领导二字是一份责任，而不是一个头衔。它意味着决断，而不是心血来潮；它意味着意志坚定的奋斗，而不是简单的子承父业。归根结底，一个人有没有成为卓越的领导者，是一个选择问题。

部分资料来源：华夏基石管理评论