管理是—门既科学又艺术的学科，它既需要具体规则和技能的实践，又需要经验和主观感知的灵活应用。在企业文化管理方面，尤其需要注重人的感知与心智。若仅仅依赖固定的管理方式，难以兼顾复杂的情感和心理需求。因此，领导者必须掌握文化管理的艺术，才能有效地管理企业文化。在本人长期的管理实践中，总结出以下几条经验，希望能够对您有所启发。

一、管理阶段

企业与人一样，有一定的成长规律和生命周期，在不同的发展阶段面临的主要矛盾和任务也有所不同，企业文化是服务于企业成长的，因此文化管理必须了解企业发展的规律，明确不同阶段的目标和管理重心，根据发展需要适时调整管理举措。

对企业发展阶段的把握可以参考美国组织行为专家奎因提出的“竞争性文化价值模型”。奎因认为，企业通常会遵循着“创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向”的路径螺旋上升发展。

首先基于某种创意开发一种新产品或服务，从而走上创业之路，此阶段的目标是充分发挥每个人的创造力，快速迭代产品或服务，跑通商业模式。

当商业模式走通之后进入第二阶段——目标导向阶段，这一阶段的主要目标是抓市场、求生存、扩大规模、增加营收。

经历野蛮生长后，企业的业务和人员都达到了一定规模，过去无边界、人管人的方式显得有心无力，这时企业将迈入第三阶段——规则导向阶段，这一阶段的主要目标是建立完善的规则和流程，明确职责，用制度和流程管理规模化组织。

但是，规则导向实施的时间长了以后，组织成员只管自己的“一亩三分地”，本位主义和官僚主义盛行，个人主观能动性和团队支持变弱，这时企业将步入第四阶段——支持导向阶段，这一阶段的主要目标是在坚持规范管理的基础上，加强对员工的培养和授权，牵引员工主动负责和团队协作，以应对多元的业务关系和快速变化的内外部环境。

支持导向会支撑企业走过很长一段时间，直至其传统业务受到挑战，则企业将再次进入更高层级的创新导向阶段，开启一个新的循环。

二、管好需求

需求是动力的根源，管好需求，第一是要了解组织成员有哪些需求，包括生理、安全、社会、尊重、自我实现等，这方面容易出现的问题是对组织成员的需求“泛泛而谈、不求甚解”。

例如，我在给一家新创立企业做咨询的时，访谈到其中一位职业经理人，他说公司的很多制度都不完善，各部门权责划分也不明确，大家做事没有章法、杂乱无序，而且老板动辄就说干不好就走人，让人感到很不适应。当听到这些反馈时，我的第一反应就是他在这个企业中是缺乏安全感的。

再举个例子，笔者遇到的另一家企业，公司成立十几年了还未建立起规范的考核与激励体系，平时没有考核，到年底了老板根据各部门表现给予一定奖金，这就造成了一个问题，既然不考核，那么干好干坏都一样，大家都不愿多干活，遇到问题都是能推就推，为什么会出现这种现象？因为忽视了人们对公平的追求。

第二是了解不同人员的需求特点，针对不同人员设计不同的激励方案。对于基层员工，侧重物质激励，对于高层员工，侧重用事业、成就、荣誉进行激励。

三、管好人性

管好人性，首先要了解人性。

对人性的基本假设，管理界的主流观点认为，人性总体是积极的，只要给予适当激励，人就能做出负责任的行为，但同时人也有消极的一面，当缺乏约束时往往会出现消极懈怠甚至滥用权力的问题。所以，任正非说：“在新时期、新时代我们更多要通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权，越来越要加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行的运行。”

除此之外，领导者要多学习和了解一些其他的心理特点，例如，趋利避害、从众心理、追求公平、责任分散等。

在了解人性特点的基础上，更重要的是顺应人性设计合理的机制。

例如华为三权分立的干部任用机制，业务部门有干部提名权/建议权，人力资源部门有干部评议权/审核权，党委有干部否决权/弹劾权，将权力分散到三个部门，有效地防止了权力寻租和拉帮结派。

实践证明，基于人性设计组织模式和管理机制，可以减少内耗，控制风险，往往是最“节能”、风险最低的。

领导者除了顺应人性设计机制，还要有意识地营造一种正向的环境，包括保持乐观心态，经常宣导正向思想，多鼓励员工，多树立正面典型等等，用正向的环境激发起人性善的一面，抑制恶的一面。

四、管好节奏

做企业文化管理就像炒菜一样，既要懂得在什么时候下什么料，也要善于把握火候，所谓火候，指的就是文化管理的节奏，即在适当的时候完成适当的动作。

例如，笔者之前在企业开展行为管理时，会先开展一系列的宣传造势工作，通过张贴海报、发布文章、组织研讨等方式，让公司的干部员工引起重视，然后再开展一个月的试运行，等到大家了解和适应我们的工作方式了，再正式纳入考核评价，这样整个工作就很顺畅。

管好节奏，最重要的是要考虑受众的感受。例如，不能觉得一个活动效果好，隔三差五就搞活动，更不能反复开展同一个活动，作为领导者也不能频繁地训话，否则说的多了大家就习以为常了。发现一个典型事件后，要第一时间做出奖惩，时过境迁再去处理，效果已大大下降了。总之，节奏把握好了，能起到事半功倍的效果，但这需要在长期的管理实践中积累。

五、管好士气

士气反映着一个组织的信心、勇气和战斗力，高度的自信可以唤起人的激情和潜能，使精神力量增加数十倍。

领导者对其所率领的团队传达积极正面的信息，能够在很大程度上提升团队凝聚力和战斗力，鼓舞团队成员以“士为知己者死”的精神来达成团队目标。相反如果领导者总是认为自己的下属不行，并经常表达这种负面假设，团队成员就会下意识地通过行动来证明领导的看法是对的。

管理者要善于感知和管理团队的士气，当团队士气低落时，多传递正向信息，给予正向激励；当组织中出现骄气和浮躁氛围时，领导者要牵引干部员工更多地发现问题，传递压力，提升张力。宽严相济，营造一个“团结、紧张、严肃、活泼”的组织氛围。

六、管好期望

经济学有一个公式：幸福=效用/期望值。同样的事物效用大致是相当的，但是期望值越高，则幸福感越少。

网上有这样一个案例，有家企业，面对金融危机和企业效益的不景气，先传出公司即将“裁员”的小道消息，员工人人自危，担心自己被裁回家。过了一段时间后，高管组织召开高层会议，决议“要与员工共渡难关，决不裁员”，但是好消息是有条件的，今年的年终奖、调薪计划取消。此消息一出，员工松了一口气，不用担心失业了，至于年终奖没有就没有吧。眼看到了年底，老板又突然宣布“鉴于员工的优秀表现，公司在困难之际仍然拿出一部分资金，给大家发一点过节费”，虽然过节费不多，但对于员工而言却是“意外之得”，因而个个都很高兴，感念企业的付出。

近年来，网络对华为、阿里、腾讯等明星企业的宣传，一方面让我们看到了优秀企业的先进做法，但另一方面也无形中提升了人们的期望，造成很多企业即使努力地改善福利待遇，员工的敬业度和满意度仍然不高，这就牵涉到一个员工期望管理的问题。

员工期望管理并不是说要刻意降低员工期望，而是要指引员工在客观事实的基础上形成合理的期望，使个人期望与自身努力和企业发展水平相适应。

做好期望管理，需要企业从一开始就明确激励导向和原则。例如《华为基本法》第七十条规定：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”

另外，公司要根据自身发展水平和竞争策略制定适当的激励政策，不能为吸引和留住人才许以过高的承诺。

而且公司在实施各种奖励时，要把握奖励的幅度和频次，不能一次给予过高的奖励，之后很长时间都不见奖励，也不能频繁的奖励，让员工觉得奖励很“廉价”。

部分资料来源：华夏基石管理评论