对于我们来讲，环境发生这么大的变化，我们应该怎么更新自己企业的管理理论？就变成一个重点。我理解有六个更新。

一、要从增长即经营到超越增长的追求

第一，要从增长即经营到超越增长的追求。我们过去若干年大家经营就等同于增长。比如到哪个企业，如果不讨论增长，人家就认为你不是实战派，是理论派，不接地气，大家都是用增长。比如说企业的组织和管理原则是围绕着增长来的，每年大家先讨论市场的增幅，资源配置要围绕着增长的机会来展开。分享也是增量分享，大家多理解这个逻辑，长期以来造成我们大多数的公司越是机制做得好的公司，越是增长依赖型的公司，大家都是为了显而易见的增长机会来配置资源。在当前的形势下，很多企业的问题就出现了，比如当增长没有那么大空间的时候，仍然大量资源配置到增长的时候，配置资源就没有带来市场结果，利润出现恶化。而且资源被短期配置，我们发现长期的机会往往是看不清的，长期的机会很难把它等同于增长。

所以，在这种情况下，很多机会不再显而易见，机会要更长时间评估，必须依据实实在在的能力去获胜。我们在医疗产业，新能源产业，尤其是讨论第二增长曲线的时候，讨论这个问题的时候甚至超越现在的战略周期。比如说我们学华为，一般是三年滚动战略，这里面的变量都在五年、十年以上。所以，你在增长配置资源的时候，发现理论不能支持现在面临的矛盾。对我们企业来讲，我们第一个转型就是在增长之上还有什么目标，比如真正的驱动力是使命和价值观，行业必须解决客户痛点，对客户长期价值的洞察，企业应该在增长之上完善理论。

二、以竞争为基点转向以顾客价值为基点

第二，以竞争为基点转向以顾客价值为基点。在战略理论里有三个战略三角形，所有战略无非是在三个关系当中博弈。打败竞争对手，满足客户要求，提高自己的能力，三位一体中来平衡战略。我们其实在过去若干年，大多数企业的战略基点是以打击竞争对手为前提的。比如说与增长即经营同样的话，就是市场份额即战略，很多企业都在抢市场份额当战略。所以，抢夺市场份额的本质是打击竞争对手，让竞争对手无法满足规模优势。所以，大家一看畅销书，一定是打胜仗，类似于这样的。如果不谈打胜仗，这个企业就太理论化了，太不实战了。

我们看到一个现象，资源就是消耗，一打仗就消耗，开局就是内卷。当你面临着机会是行业成长的时候，这种策略是对的，只要抢到了市场份额，就抢到了市场红利。当市场稳定的时候，我们何以超越竞争对手，超越内卷？所谓的升维，就是要把以打击竞争对手为基点，转向以创造顾客价值为基点，战略三角形里的顾客价值就成为了第一变量，竞争干扰是第二变量，当成干扰变量来处理。所以，这个思维是根深蒂固的，大家可以去反思。

三、从分好钱到创造归属感

第三，从分好钱到创造归属感。前面说增长即经营，份额即战略，还有一个就是分好钱就是管理。大家都学华为，任总说过一句话，钱分好了，问题就解决一大半了。这成为过去若干年企业里面管理的重点，所以分钱这件事让很多人挣到了钱。当机会充裕的时候，作战欲望就是第一变量。我们知道分钱的基本逻辑就是在增量中分钱，当你市场受阻的时候，我们遇到了挑战，激励成本就会越来越高。中国企业在人工成本上已经很高了，单纯在这里面创新其实空间已经很难了。很多人是因为钱来干活，当你回归创新，回归价值逻辑的时候，创造价值的张力不够，为钱而工作的动力就不够了，我称之为叫创造归属感。真正企业的动力来自于员工愿不愿意对企业的成功承担责任，这来自于归属感。尤其是在民营企业里缺乏归属感是很主要的矛盾，即便是私营企业，公司仍然是公共的。此外还有创造、尊重、成长、公平公正，应该是在分钱之外所要升维的问题。

四、从移植到基于价值的引入和创造

第四，从移植到基于价值的引入和创造。以前我们企业做管理不复杂，职能部门都是怎么导入管理？是从外部引入管理，看看大咖在讲什么，施炜老师怎么讲，看华为怎么搞，美的怎么搞，然后导入我的公司。从外部推动内部的管理，在过去我们的管理基本上都是从别人那儿移植，但是成效并不大。现在引入管理的时候，还是要基于价值的引入和创造。管理的合法性不能来自于外部，一定来自于对经营的觉察上，内心是不是认为这么干能带来成果，我认为这在企业内部是关键性的变化。很多企业搞这个搞那个千头万绪，还是该评估自己要什么。

五、从追风口到重管理

第五，从追风口到重管理。一个企业的利润结构里其实有三种利润。第一种利润是风口利润，来自于机会，只要踏进去了，就能赚钱。什么叫机会？即便做得很差，也能赚到钱。还有是经营利润，在这个机会窗产生的时候，利用时间差提前做了布局，比如说你提前获得了有效率的渠道，提前获得了被低估的资源，那就能赚到钱。但是会发现随着行业竞争的持久，风口迟早会关闭，第三块利润来自于管理利润。所谓管理利润，我看到的同一个机会，我比你响应快，我看到同一个产品，我做的品质比你好，成本比你低，就是在实现的能力上比你强。我们看华为，厉害之处就在于跟你看到同样机会的时候，它管理的精准度比你强。我一直认为华为对中国企业的贡献其实是重视管理，把管理当成企业的最重要的一门技术，技术积累就很高。

六、从谈组织到建组织

第六，从谈组织到建组织。我发现我们中国的企业家谈管理比西方多，谈组织也多。我们看乔布斯的传记，都在谈怎么搞iPhone上，我们都是讲把能力建在组织上。我们仍然不没看到有多少企业在建设组织上掌握了要领。尽管有那么多理论。第一是超越个体，要比个体相加更有力量，第二是跨越时空，前人想明白的事情，后人不需要再重新想一遍，所有人都立足于创造，而不去做过去已经干过的事。华为早年建组织，建得特别重，一定要把有些人形成的经验总结成某版方法流程工具。后来的人用了流程，用了模板，就得到了前人的赋能，组织能力是这样产生的，当事人只需要干别的。

现在的智能化时代，互联网企业思考这个问题就变得简单了，认为一个企业的组织有三部分构成。第一，湿件，就是人的头脑；第二是软件，就是工具、模板、流程、方法；第三，硬件，需要硬件的投入。现在硅谷企业认为组织应该建立在软件系统上，因为硬件竞争对手可以获得，人也可以获得，只要出足够的钱，你的人就不是你的人，真正一个企业积累的软件系统，流程、模板、工具、信息化系统、管理体系，这叫建组织。

最后，企业就像植物，无法脱离环境，要想活下去，唯有对环境敏感，做出适时的调整。

部分资料来源：华夏基石管理评论