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我想先表明一个观点：从研究组织的思维来讲，的确要跳出传统的组织思维惯性来看待新的组织了。就像是从原子思维到量子思维一样，要用新的语言体系、新的思维来解释新的组织现象，如果还是从巴纳德到德鲁克这套组织理论来研究现在的组织现象，会发现根本突破不了。是时候用新思维重新定义组织了！

01

不换思维，不可能突破组织困境

组织形态的发展趋势是“平台化+项目式运作+生态化”，这样的组织形态已经出现。未来的组织，我认为有两种主流模式，一种是“平台化+项目式运作+生态化”，另一种就是被平台、被生态化的“自组织”，“小微经营体”。苹果、Google、Facebook都在向这种模式演变。

组织进化的背景因素，一是数字化。过去组织的驱动是以行政权力为导向，自上而下依靠层层指挥命令系统来驱动，员工的行为受制于上级领导的指令和监督，数字化时代，消费者的个性化需求通过数字化系统，直接传递到组织内部研产销各业务平台，员工的行为则全部可以实行数字化驱动。

二是基于互联网的大连接。技术、知识和其他要素发生全连接，打破了所有的组织边界，实现了串联与并联同步进行的组织网络化。

三是人工智能。在数字化、互联互通及人工智能时代,企业的商业模式、组织形态相对于科层制组织，确实出现了颠覆式的新模式、新形态。如滴滴打车，企业与司机之间的关系不再是简单的雇佣关系，如韩都衣舍的七大平台与数百个产品小组不再是威权驱动，而是平台赋能与客户需求数据驱动；小米的生态经营模式下的组织边界确实被打破，光启科技颠覆式创新的“水煌式”组织形态，确实画不出其范式结构，每周都在变。京东的无人仓库、青岛港的无人码头，海尔的智能工厂，阿里的无人零售不需要领导、管理职能分工与中介，直接对接数据与消费者需求。传统组织中的岗位、班组、上下工序人员协同、质量管理小组等都消失了。数字化、互联网化、人工智能的应用将彻底变革传统商业模式与组织形态。

对中国来说，研究组织变革还要注意一个特点：过去我们是按照农业文明——工业文明——智能文明这样一个线性思维来考虑问题的。但现在，我们的发展思维并不是完全遵行这样一个连续性过程，现在我们的发展思维是什么呢？是并行发展的思维——农业文明、工业文明、智能文明同步并行发展；过去我们的发展思维是“弯道超车”，而现在是“变道超车”思维，我们不再是追赶式地前进了，而是“变道”和迎头赶超。

这种种因素，使得现在组织的模式确确实实发生了颠覆性的变化。数字化、互联网、智能化打通了所有的一切，组织的传统定义不断地受到冲击；人工智能的发展彻底改变了人和组织之间的关系。而这些变革又适应了现在消费者个性化和一体化的体验需求，适应了组织中的人要求释放潜能，要求解放人性的需求。所以说，这种变革是符合时代大势的。回过头我们再来解决组织及其相关的命题时，就会发现，是时候跳开传统的思维模式，跳开巴纳德、德鲁克的定义了！这是一个要用新思维来重新定义组织，重新定义人与组织之间的关系，重新定义效能与效率的时代！

比如效率，现在的“效率”还能再简单的用投入产出比来定义吗？恐怕不能了。这说明，如果还是用传统的思维去解决新问题，是走不出来的。现在大家都在想如何创新，但创新的思维方式却是过去的，用过去的思维在这个新时代来创新，行得通吗？还用层序、结构化的思维方式去解构现在的组织，但现在很多组织没有层序结构了，怎么办？！还用旧的假设系统去研究现在的管理问题，肯定难以突破！“老瓶换新酒”，或者是“新酒装老瓶”，都会落后于时代大势。

不换一个思维，就不可能突破组织的现实困境！

第一，过去的思维是大概率思维，依据大概率推测未来，现在往往是小概率事件，是“黑天鹅”与“灰犀牛”的出现。我们得研究“小概率事件”，但是并不否定大概率，只是说现在小概率也可能会成为一种趋势。这就要求思维方式必须要颠覆，比如做研究如果还是简单用传统的问卷调查、大样本分析等，肯定是有问题的。

第二，过去是连续性的思维，叫历史趋势法，根据历史推测未来，现在是不连续的，是断点的，是突变的。数字化时代强调不连续、断点、突变，如果用过去的连续性思维去研究现在出现的新形态，认知水平不突破，解决问题的能力怎么可能突破？还有，现在连中介都没有，哪来的中介变量？哪里来的调节变量？现在去中介、去威权、去中间层，不需要通过几个变量来调节了，直接就是基于量子纠缠的量子传输，没有任何中介。过去传递信息需要靠光纤，靠介质来传递，现在找到了量子和量子之间的纠缠关系，瞬间就传递了。

第三，过去是“非对称性竞争”，现在是“非对称性”和“对称性”并行的时代，战略思维变了，组织不可能还是过去的组织。过去在一个技术连续发展周期、环境相对确定的状态下，那就是推崇华为的聚焦战略，“非对称性竞争”，“鸡蛋放在一个篮子”里，聚焦与压强战略思维。现在不是这样了，现在是不确定时代，战略是不可规划、不可预见的，是对称性资源配置原则，就是要把鸡蛋放在八个篮子里面。但是这并不否定“非对称性”，而是强调“对称性”和“非对称性”的动态平衡。因为随着对客户需求越来越有把控了，可能又从八个里筛选出四个，再从四个可以合并成两个或一个，根据发展阶段看到结论以后又开始聚焦，或又开始分化。就是说，所有的东西都是态叠加，“是”与“不是”是并行存在的；聚焦和非聚焦实际上是一个动态选择、动态调整的过程。

而且，绝大部分的时候，战略其实就是企业家的信念，这种信念能让投资人认可，让消费者认可，所有的资源和能力就配置上了，就把一件事做成了！这恰恰符合量子力学的观点：从A状态到B状态，靠什么？靠信念、意志、意愿。你相信它，然后“忽悠”所有人都相信它，资源能力就能配置上，它就真能实现。所以，战略本身已经变成一种企业家精神，变成一种不断创新探索的过程。它不再是按照过去巴纳德时期的从规划到实施的系统理性过程，而是一个非理性的过程——是一种企业家精神，是组织要素的重构，是一种新的探索，最后形成了战略。

与此同时，组织从大的方面来讲，也就从机械性组织到了有机组织。它是一个生命体，跟外部世界要保持持续不断的能量交换，内部就是一个“变形金刚”，因需而变，应变而变。

02

重新讲述“组织”的故事

对于新的组织形态，现在用的词儿很多，自组织、有机组织、“水一样的组织”、干组织和湿组织，等等。最近有一本书主要讲“湿组织”，说过去工业文明的组织是干涩的，是没有润滑油的；现在是有润滑油的，组织是湿的，是充满活力的。

这也从另一个角度说明，正是因为现在到了重新定义的时代，所以概念就多，没有一个统一的概念。过去提出一个概念，比如金字塔式的组织、职能式的组织，等等，一下子就能给定义出来。因为过去的组织是结构化、秩序化的，而现在是非结构化的，是动态混序的，所以不能一下子找到一个词准确的来定义它。

或许，我们不用先急着找一个词来定义，不妨先来梳理一下组织究竟在发生哪些突出变化：

第一，组织的分工模式变了、结构也变了，组织与人的关系重新被定义。过去，在结构化、秩序化的组织里，组织与人的关系比较清晰，对相互的价值也基本认可。但现在，组织和人的关系不再是雇佣关系了，基本上是合作关系或者泛契约关系。比如滴滴打车，就是一种泛契约关系：我本身就是老板，车也是我的，只是在这个平台上运行，交点儿平台费。很多人的工作行为也企业化了，他凭自己的能力和资源，可以同时游走于几家组织，而不是依附于某一个组织，由组织界定他的身份。比如一些健身教练，他可以同时服务于几家健身中心，而且很多客户是跟着他走的。这个时候，他与组织的关系还是一种雇佣关系吗？他自己有客户、有服务能力，他与组织只是一种平等合作的关系。这是从个人的角度来看人与组织的关系。

从组织的角度来看，举两个例子。

一个是温氏企业。虽然温氏是传统企业，但它和56000个家庭农场是一种新型的相互雇佣关系。对农场主来说，这个猪场是我的，我只是被生态化、被平台化了，前提条件是你这个平台必须帮我处理掉那些我处理不了的事情，帮我赚钱，而且我也不想做成大企业。当然，当农场主加入平台，既能赚钱又不承担企业家责任，只承担管理责任的时候，实际是组织“扼杀”了这些企业主的企业家精神。农场主不用去开拓市场，跟着平台就能赚钱，在某种意义上又变成了职业经理人。

这种组织模式的特点是，组织和人之间不再是人身依附关系，而是一种利益依附关系和泛契约关系——虽然资产是农场主的，你也有自主选择是否加入的权利，你一旦加入，你的生产标准，工作行为都必须纳入到平台的体系里面去，你能保持稳定的收益，但是做不大。

类似的合作关系的组织还有OPPO、VIVO的25万家门店，怡亚通的300多万家零售门店等。

二是韩都衣舍。韩都衣舍里有二三百个项目小组。组织是一个赋能平台，各个项目小组直接去面对客户。项目小组能捕捉客户的需求，基于客户需求开发和销售产品，但他们不需要自己建生产车间、做供应链，这些能够工业化的东西，都通过平台来解决。这样的话，既能满足工业化大规模集约化的效率要求，同时又满足了多元化的价值创造的需求。韩都衣舍的组织方式让我们看到，组织已经不是原来的分工一体化的方式了，整个分工体系彻底被打破，但是其本源性的东西，比如说追求效率是没变的。

对韩都衣舍来说，二三百个项目小组可以同时运行，但是它们离不开总的平台。平台给项目小组赋能，从设计、采购布料到生产、物流，所有支撑性的工作平台全给做了，项目小组只要去创造客户价值就行了。这时候组织最重要的是激发每个人的价值创造能力，释放每个人的价值创造潜能，而不是基于任务分解追求点效率，这是跟传统组织不一样的地方。

所以，我很赞成任正非所提的，“在一个不确定时期，方向大致正确，最主要的是保持组织的活力”。释放组织的活力，是不确定时代组织效能命题的核心，回答它，就要思考怎么重新定义组织和人的关系，怎么重新定义分工。

第二，组织的协同方式变了，协同效率的前提条件也都变了。过去的协同基于分工，基于职能体系，基于任务，那现在以及未来，协同主要是依据数据。比如现在的华为全球共享研发平台，都是按数据在做研究，就跟在虚拟世界玩儿的游戏一样，你并不知道跟你合作的是印度人还是美国人，是什么样的男人或女人，但这些并不影响你们协作完成一个任务，这就是所谓的数字化时代。

过去是领导驱动，领导告诉你是什么、做什么，而现在是数据驱动和使命驱动。使命驱动说的是每个人在组织里的热情，愿意投入，但本质上也是数据在驱动。数据来自于市场，来自于消费者的需求，这个需求倒逼整个组织的研产销体系和运营流程随之而动、因之而变。过去是先生产出来再卖，现在是先卖后生产，组织的流程发生了变化。

第三，组织的追求变了，评判一个优秀企业的标准也变了。从过去所有企业把做大、做强、做久当做卓越的衡量标准，到现在“大企业做小、小企业做大”的趋势，做精、做专、做好也是优秀企业的追求。很多优秀的大企业，是“成也萧何败也萧何”。成，是因为它所锁定的消费者对它产生了依赖感，这些消费者倒逼整个组织体系实现效率最高；败，是因为当整个行业出现颠覆式创新以后，大企业的组织惯性使得它很难作出调整，所谓“船大难掉头”。

最典型的是诺基亚和MOTO，它们在功能手机时代做得是最牛的，战略也先看到了智能手机的机遇，它们都是最早做智能手机研发的，但是为什么没有抓住智能手机大发展的机遇？原因就在于，战略上企业家都看得很清楚，但是组织惯性使得整个组织的适应和转变跟不上。功能手机是它的舒适区，不到万不得已，谁也不愿意走出舒适区，而技术革命时期，变化是不等人的，爆发式的迭代发展使得你稍一迟缓就失去了最好的机会。

那现在的一个趋势是把大企业做小、小企业做大。就是大企业要像小企业那样，要有创业精神，要有活力，否则适应不了变化；小企业必须要有大企业的追求和牛劲儿，这样才能够做大。小企业为什么会死呢？就是没有组织能力，没有组织能力就没有竞争力；大企业是没有活力，内耗，决策重心偏高，系统效率差，容易僵化，得大企业病。所以，小企业的变革是提升能力；大企业的变革是激发活力。但是在中国，在新的时代，不是所有企业都要做大，做成平台，做生态圈，把企业做精、做专、做小、做好也是一种追求。要知道，没有核心能力，你想要被平台、被生态化也是不可能的。你没有“两把刷子”，人家也不会带你玩儿。小企业也要在生存发展过程中修炼被平台化、被生态化的能力，一旦有机会就加入一个生态。

03

重新定义管理，从科学走向“灰度”

组织管理的内涵也发生了一系列变化。

第一，未来企业的工作市场和任务市场完全可实现内部市场化和外部市场化交易了。比如咨询公司，未来我认为也是“平台化+生态化”，传统的综合性大咨询公司生存成本很高，很小很纯粹的咨询公司也很难活，未来我认为咨询公司也是基于个体知识劳动者的核心能力的平台化、生态化的公司。未来基于个体能力的小的咨询公司，可能两三个人的一个工作室，它依附于一个大的生态体系，靠产品专业化、客户专业化能存活得很好。

很多服务性的行业其实都将是这样一种形态，比如刚才说过的健身教练。一个健身教练同时服务于五家健身房，在每家健身房都有固定的客户，通过移动互联网，他既能把现场服务时间分配开来，又能通过微信等跟踪服务客户，给客户的体验很好。当他有能力、有客户、创造了很好的客户价值后，他和健身房之间就不是雇佣和被雇佣的关系，而是一种合作关系。其他很多职业也可以这样，比如理疗按摩师、造型美容师等等。有了互联网技术支撑，信息交互无远弗届、随时随地，对很多行业或职业来说，未来企业的工作市场和任务市场完全可以实现内部市场化和外部市场化交易。过去一个任务要基于分工和组织，然后去完成，组织效率就是完成任务，未来的工作任务是完全可以内部市场和外部市场化，或者是半市场化半内部来完成。

第二，80%的人力资源的管理职能工作会消亡。劳动生产组织方式发生变化后，80%的人力资源管理职能也就没有必要了，而且机器人会替代很多事务性、流程性的工作，比如怎么编工资单，怎么发工资，机器人就做了。而且未来有了数据以后，所有的劳动行为按时点都记录下来并进行自动计算，每个人的产出和结果清清楚楚，你还要考核吗？根本不用考核了。以后人力资源专业的很多知识都可能被机器替代了，但是，创新性的人力资源管理工作，战略性的管理工作永远不可替代。

前不久在人民大学劳动人事学院的年会上，杨伟国院长讲的一个观点我认为很对，他说未来企业不是对人的管理，是对工作和任务进行有效管理。我有这么多工作任务，怎么去开放，是由内部人还是由外部人干。组织将来会进一步社会化，所以企业的重心是如何根据战略和业务来掌控你的工作和工作任务，至于谁来干是向内、外部开放的。内部也要让最适合的人来干，而不是根据部门职责或岗位分工，能干不能干都是他去干。向外部开放，就是找专业机构来合作，或者生态化，把业务分配出去。

第三，管理从计算单点效率到学会“编故事”。在智能化时代，机器人会比人聪明，比人的智商高，这是毫无疑问的。从智商的角度，尤其是涉及计算的、可以程式化的工作，人永远干不过机器人。但是，机器人也有永远也跟不上人的方面，那就是人的智商加上情商的智慧。

情商是“灰度”，是人性；它不是科学，没有办法计算出来，也没有办法用一些定量的东西去制造和输出。什么是灰度？讲一个生活中的小故事，有个朋友很喜欢打牌，在牌友中是公认的讲规则守信用的人，做事靠谱。但他打牌总的来说也没有输很多，有一次他向我“坦白”了他的秘密，他说，我之所以不会输成穷光蛋,是因为我偶尔也会作一下弊，一年也就一两次吧，既能挽回一下损失，又不损害在牌友中的信誉，可以继续陪朋友们玩。

他能做到90%的条件下绝对不作弊，绝对讲规则，但是不排除10%的时候会作弊。你说，这是一个讲信用的人还是一个不讲信用的人？

要我说，这就是人性。但这个东西它是测不出来的，它是随机的。像刚才孙波所说的，单看一件一件的事情可能看不出什么意义，但把它串成一个故事就有意义了。如果单一的讲，这家伙打牌作弊了就是不讲信用的人，这个人不可交。但是你把他所有的行为串在一起，发现他90%的时侯是讲信用的，他的信用度可能比绝大多数人还要高。

过去我们讲管理既是科学又是艺术，未来并不是完全不要科学，但艺术的、感性的东西可能要更多一些；对人的管理精确性的、计算性的可能要少一些，灰度的、人性化的要素要更多一些。规则大致清晰，保持适度混沌，动态调整机制，关键在于激活人的良善情感和潜能。

第四，坚持客户价值本源，在把握好“变与不变”中动态调整，追求卓越。有些代价是企业要生存壮大不可避免的。就像互联网改变了中国人的生活方式，带来了前所未有的发展利好，但中国人同时也在为此付出代价，比如假货、虚假信息，比如影响青少年的网络游戏，等等。知识文明也是有“原罪”的，知识文明的转型过程也是要付出历史变革成本的，但是不能就此否掉中国互联网企业的成就。

所以你要成为一个伟大的企业，就必须不断地调整，最后回归到最本源的东西，客户价值。你不回归到客户价值，你就不是一个伟大的公司，也不是一个持续发展的公司。所以组织变革还是要回归到价值，我认为这是不变的。

第五，坚守梦想，坚持发扬企业家精神，成为有影响力的能量场。从系统回到个人来说，我还是寄希望于企业家。企业家首先要基于梦想，要有追求。马云说过，“什么叫战略？你敢想，想了再去创造条件”。过去是有多少能力干多少活儿，基于资源和能力，现在是要突破资源和能力创造条件，实现梦想。华为当时制订国际化战略时，任正非也说，我要变成国际化企业，我得先凑足条件才能成为国际化企业。凑条件，就是基于梦想跨越时空配置资源促进企业发展的过程。

对企业家个人而言，你必须成为一个有影响力的能量场，领导力的核心还是回归到影响力，你的影响力强，你才能“忽悠”别人跟着你跑，让别人相信你，资源愿意往你这里聚集，条件就创造出来了，最后就全做成了。

第六，重新定义员工，根据个体的成长性和影响力配置资源。最近微软提出要“重新定义员工”，微软强调员工的成长性，强调员工在组织中的成长性，分析一个员工未来成长的空间，对成长的追求，在成长过程中资源的影响力。组织的资源配置不再是根据任务和岗位，而是跟人走。谁影响力大，资源就配置给谁。你的影响力决定着你的能量场，决定着你集聚资源、交互连接的能力。资源集聚的越多，连接性越强，影响力就越大，你的预见就有可能变成现实。

04

从未来出发，重新想象和构建组织

最近几年大家不少探讨“未来的组织什么样？”但这里有一个思维的问题，就是你是基于过去的连续性思维，所谓的历史趋势法去预见未来，还是用断点、突变、不连续性的思维方式去预见？即，所谓未来，是从过去到现在再到未来，还是从未来到未来？

1.重新定义目标

不同的思维下有不同的组织方式。过去是基于现在的资源和能力决定未来怎么做，而现在是基于对未来的愿景，超越和突破现有资源的能力，创造条件去遇见未来。比如当年构想支付宝时，别人说能做200亿就不得了，马云说，不，要做到2000亿！结果真做到2000亿了，大家又说未来做到5000亿就到顶了，马云又说，做到6000亿，倒逼组织创造条件实现愿景。

也就是说，过去是基于组织的资源和能力规划目标，现在是基于远见来组织资源、培养能力。这就是量子思维，一切都是基于未来，所谓“未来已来”。

比如组织目标。KPI也好，OKR也好，本质上都是目标管理。过去的定义是制订目标，管理目标，一定要达到目标。那现在呢？你尽可能地去想象未来，目标只要实现百分之六七十，说明你的目标想得足够宏大了。目标实现的程度来自于“野心”有多大，如果能实现“野心”的百分之六七十，那说明你的目标定得足够好了。如果你100%达到了，说明你的目标定得不够好，因为你不够有野心。只有“野心”才能调动人的潜能，目标也是这样的。

2.重新定义效能

什么是效能，效能就是目标实现度。过去追求目标100%实现就是有效率，现在是60%-70%就可以了。这就是对效能重新定义了。我觉得有这么几个和经典的效能定义不同的地方——

第一，过去效能就是投入产出要达到预期的目标，现在目标只要求完成60%-70%就可以，因为过去目标可以确定，而现在目标是不确定的，所有的效能指标是基于愿景、基于远见，所以它是不可确定的，更多的是要调动人的内在潜能，调动人的追求极大化，这是关于效能的内涵很重要的一个变化。

第二是过去强调连续性的效能，现在则要研究非连续性的“断点效能”。过去的效能是结果导向，现在的效能要有过程导向，有阶段性OKR，即从过去衡量目标转变到衡量阶段性的成果，要衡量效能的断点意义，就是我们所说的失败的绩效。我干完这个事儿可能失败了、断了，要推倒重来，这时候是用断点效能。断点效能恰恰是现在的活力之所在，而且每一个断点可能为未来的成功奠定了基础。所以效能的含义也发生变化了。

3.重新定义分工与协同

实现效能的方式也发生变化了，过去是基于分工，现在则是基于角色。过去分工是最核心的，分工解决了点效率的问题，点效率是基础。但现在不一样了，一方面是分工不明确了，另一方面很多工作被机器协助或替代，分工的前提条件转变了，所以人在组织中从严格的分工（岗位）变成了角色扮演。过去是岗位承载着分工，因任务配置角色，现在人在组织中是一个角色，有时候他是主角，因他而串起一部戏，有时候他是配角，配合别人演一部戏。

分工与协同是效能的实现方式。组织的协同方式从过去的垂直协同到现在的全员对应目标、对应方向后的自动协同、平行协同。过去是从上至下的领导驱动，还有严格的制度约束，现在的驱动是“自驱动+数据驱动”。过去严格的分工体系下每个人的角色是固化的，现在的角色是动态的，基于市场经济、客户的需求，工作任务来扮演角色。

4.重新定义组织的“支柱”

过去我们叫“战略、组织、人”，这个三角是企业的核心命题，现在，京东、百度都提出了“文化、组织、人”这个“新三角”概念。他们把文化放在了最上面，然后是组织发展，然后是人才。这说明整个组织的定义改变了，不是先有资源和能力再通过组织化实现目标，现在是愿景、理念在牵引，通过组织化的方式，驱动人、聚集资源去实现。这么变了以后，整个组织和管理的内涵其实都要调整。

之前我曾提出过组织的四个突破：去中介化，去威权化，去层级化，去中心化。当然这只是观察到的变化，究竟未来的组织会有哪些可描述的形态，还需要从突破旧思维、旧规则、旧逻辑开始，大胆想象未来，重新定义一切，用新的一套语言体系去诠释。