我认识一位企业家，他们企业的营销总监一直不稳定，十年换了十多个，还有很长时间这个岗位是空缺的。我问他为什么会这样？他说，这个岗位太难招人了，懂管理的不懂市场营销，懂市场营销的不懂管理，既懂市场营销又懂管理的，或者和公司的文化很难融合，或者薪资很难谈拢。

这位企业家遇到的难题，也是我们遇到过的难题，我相信很多企业都遇到过类似的问题。这个问题的症结在于企业过度依赖管理人员个体，而忽略了企业和部门的组织能力建设。

大部分中小企业只制定了部门负责人的绩效目标，而没有制定部门的组织绩效目标，把部门负责人的绩效等同于部门的组织绩效。

这样，对部门负责人的要求就变得特别高，他必须是专业、管理等各方面的全才，而在市场上这样的人才是稀缺的，很多这样的人才都去创业了，即使市场上有，价格一定不便宜。

一、管理者很难既当爹又当娘

传统的人力资源部门在招聘时，总是希望能招聘到全才，部门负责人最好在专业、管理、文化等方面都非常符合企业要求。

我们把部门负责人比作一位父亲，我们希望这位父亲是全能的，他既能给家里挣钱，又会做家务，还会教育孩子、愿意带孩子、愿意辅导孩子写作业。显然这样的父亲在现实中很难遇到。

如果企业能把业务管理和组织管理职能适当分离，部门一把手侧重于业务管理，而人力资源业务合作伙伴（HRBP）协助部门负责人重点做好部门的组织管理，这样就可以减少部门内部的组织管理工作对部门一把手的压力，让他们可以腾出更多精力在业务上发力。

彼得·德鲁克说，组织就是要让平凡的人做出不平凡的事，要通过分工让不同的人做不同的事来达成组织的目标。

很多企业之所以把业务管理和组织管理的所有工作都交给部门一把手去做，是因为没有考虑到业务绩效和组织绩效是可以适当分离的。

二、好绩效是怎么“生长”出来的

大部分领导只关注KPI目标本身，还美其名曰“以结果为导向”。绩效管理就像果农照看苹果树，如果果农只关注苹果本身，果树是结不出好苹果的。要想有好的收成，果农就要关注树枝、树干、树根，甚至土壤。

我把组织管理分为五个阶段。

第一个阶段，绩效考核只关注结果，以结果为主，对员工的其他行为不太关注，口号和理念是“以结果为导向”。

为了让绩效管理工作回归帮助员工成长的本质，在莱绅通灵，绩效管理分为共识、制定、分解、辅导、反馈、评估、激励七个步骤。

第二个阶段，在绩效管理的过程中会关注达成KPI目标的行为和策略。组织对达成KPI目标的行为和策略进行探讨，并且对行为和策略的前置性指标进行评估，使员工对达成目标的策略和行为有了共识，以利于KPI目标的达成。莱绅通灵在每年、每个季度都会确定公司目标（G），然后再对达成每个G的策略（S）进行讨论确定，确定了S后再对达成S的行为（A）进行讨论，确定了行为后，部门所有员工只要锁定目标G，坚持执行行为A，就可以了。

目标（G）=策略（S）×行为（A）

第三个阶段，对人才进行系统评估。做任何事都离不开人才，要达成部门的绩效目标，更是离不开合适的人才。对于到底什么样的员工才是人才，不同的企业有不同的理解和定义。

对人才的要求一定不是单维度的，所以企业需要有一套符合自身行业特点、发展阶段和价值观的人才评估系统。有了可靠的人才评估系统，企业就可以对人才进行有效和系统的评估，就可以选出所需要的人才，淘汰不合格的员工。

第四个阶段，组织和激励系统的完善。绩效目标的达成不但离不开组织内完备的职能系统的相互协作，更离不开对员工的短中长期激励机制。

组织是个系统，系统能正常运转，离不开完备的子系统。就如一辆汽车，光有发动机是不行的，还需要电子、制动等各系统都完备，并且它们要相互协作才能发挥发动机的最大性能，同时发动机也是其他子系统的协作系统之一。当部门绩效出现问题时，领导者要关注组织的职能系统是否完备，职能与职能之间的配合是否协调。

要想让员工有持续的工作动力，就需要进行持续的激励。现在流行的稻盛和夫的阿米巴经营管理模式，和海尔张瑞敏发明的人单合一模式都是非常好的激励系统。其核心就是把企业打造成一个平台，把各部门作为核算单位，让这些小组织在企业这个平台上“自主创业”，多劳多得，成为自身业务的经营者。企业提供品牌、商品及其他中台和后台服务。

第五个阶段，文化和心智培育。文化和心智构成企业的基因。吴军在接受刘润采访时说，“企业的基因”翻译过来就是“创始人的作用”，这个理论在1942年左右就被提出来了。

该理论认为，任何一个组织在形成过程中，都会受到早期创始人的影响，而且这个影响持续的时间还很长。

比如，一家企业一开始的核心成员有十几个人，他们的价值观和做事方法是相同的，那么慢慢吸引进来的人的价值观和做事方法也都类似，也许有一些人不认同这样的价值观和做事方法，但经过几轮迭代，这些人会主动或者被动地离开。

慢慢地，这样的价值观和做事方法就会被强化和固化，最终就形成了这家企业独特的基因。

企业的基因不是表面上所做的业务，而是内在的价值观和做事逻辑。

比如，微软一开始做PC，后来又做云计算，它的基因变了吗？其实没有。直到今天，它在世界各地（除了中国）做的都是toB的业务。它的Windows系统和Office软件，是面向企业用户的，在美国，它会数你的企业有多少张办公桌，一张办公桌收2美元到400美元，按桌收费。因为要满足各种企业上上下下的所有需求，所以它的Windows系统和Office软件的功能非常强大。

而苹果，一开始做的就是toC业务，面向个人用户，因此它的功能并不一定最多，但它更关注颜值，更关注体验。

微软和苹果在基因上的区别，其实从它们的创始人盖茨和乔布斯身上就能够看出一二。

从一开始，盖茨就想通过PC挑战IBM这个权威，面向的是企业用户。而乔布斯，他一直强调艺术和技术的结合，面向的是个人用户。

公司的长期发展，会持续受到早期创始人的影响，这就是企业的“基因论”。

莱绅通灵的企业文化包括：使命、愿景、价值观和做事的心智模式。

部门一把手作为“家长”，除了负责全面工作，重点就是做好业务工作。而业务绩效目标的达成，要从文化/心智、组织/激励、人才评估、GSA分解、KPI达成等基础工作入手。

这些工作中的很大一部分可以交由HRBP主导完成。仔细分析可以发现，各部门的文化/心智、组织/激励、人才评估、GSA分解都具有相似性，虽然每个部门的业务不同会导致一些差异，但是同构性更大。而且，HRBP人才可以规模化培养。

当解决了部门基础的组织管理工作后，做业务的“父亲”就可以轻装上阵了。当然也不是说部门一把手一点组织管理工作都不用做，而是应把重点放在业务发展上，组织管理工作则应通过团队和分工来完成。

如果组织的土壤、树根、树干、树枝都十分健康，自然会结出丰硕的果实。

把部门当成一个公司来经营每个部门都是公司的一个器官，它就如同一个小公司，它之所以能够存在，是因为它有自己的使命和任务。我在公司里要求所有部门在讨论和制定KPI目标时，都要回答彼得·德鲁克关于组织的五问。

·我们的使命是什么？

·我们的客户是谁？

·我们的客户重视什么？

·我们追求的成果是什么？

 ·我们的计划是什么？

如果一个部门的每个成员都能认真思考并正确回答这些问题，我相信他们的工作一定会卓有成效。

公司关注组织能力建设，是一个从虚到实发展，再从实到虚追问的过程。

我把以结果为导向直接关注KPI的“果”和通过组织能力建设达成绩效的“果”这两种方式，比作西医和中医。

我们发烧去看医生，西医会直接让我们吃消炎药、退烧药，而中医则会让我们进行调理，甚至让我们改变生活环境和生活习惯。西医看似治病快，但是很难根治。中医虽然慢，但是治疗得更彻底。

好的KPI结果，都是从好的组织里“长”出来的。我们与其急功近利地盯着结果，不如放松心情，从松土、育苗、施肥、除虫、去枝开始，用长期思维去获得丰硕的果实。

三、把虚做实，落实“四个关键”

自2017年变革以来，莱绅通灵一直在加强公司层面的组织能力建设，人力资源部更名为“飞轮生态部”，开展各级管理人员企业文化考核、全员业绩271排序，各战区、合伙人、部门负责人也都纳入公司文化考核和业绩271排序的范围。

目前，公司层面的组织能力建设已经初见成效，而各级管理人员提升所在团队的组织能力则迫在眉睫。管理者是带领团队的，如果管理者不能有效地提升团队的组织能力，那么团队在业绩271排序中处于后端是必然的。

既然提升组织能力是管理人员的基础工作，那么管理人员如何提升组织能力，如何把这件看似很虚的事做实？其实并不难，只要大家遵循下文的“四个关键”，相信你所在团队的组织能力一定会大幅提升。

1.关键价值观统一

要想提升组织能力，首先要有一个全部成员志同道合的团队，所谓志同道合就是价值观一致。在莱绅通灵，员工既要认可价值观，还要践行价值观。莱绅通灵的价值观包括：赋能、破局力、经营人、全力以赴和诚信。

所以，团队负责人首先要审视每个团队员工在价值观上是否和公司一致。团队负责人不仅要自己身体力行学习和践行公司价值观，还要做价值观导师，培训和监督团队成员学习价值观，落实部门的使命和自身岗位的使命，让公司、部门、自身岗位的使命有机联系起来。

关键价值观统一，决定了我们和谁一起工作，谁可以加入我们的团队，谁必须离开我们的团队。

2.关键心智模式落实

彼得·德鲁克说，组织的作用就是让平凡的人，做出不平凡的事业。

让平凡的人做出不平凡的事业，当然有很多种方法。其中非常有用的一种就是提升组织成员的认知能力，让其拥有先进的心智模式。

莱绅通灵的公司文化里有20多条心智模式，其中有很多来自自然科学、哲学、生物学、社会学、心理学、经济学、管理学等学科，经过无数前人实践，已经被验证是完全正确的。

运用这些关键心智模式，可以立即提升员工的认知水平，这些关键心智模式也给了所有员工更多行之有效的方法论，让公司能站在巨人的肩膀上，真正帮助平凡的员工做出“不平凡的事业”。

3.关键会议有效

提升组织能力时，要善于用好关键性会议。一个组织是由若干个系统构成的，每个系统都有它的作用和使命，会议是让系统正常运转的重要工具之一。

在莱绅通灵，公司和部门的运转是由几个关键性的会议推动的，包括绩效目标会议、绩效目标分解会议、人才盘点会议、绩效提升会议、复盘会议、末位述职会议、优秀员工表彰会议、公司文化和心智模型学习会议。

这些会议都有固定的流程，有的是年度会议，有的是季度会议，有的是月度会议或周会，而且这些会议都有反馈系统和会议决议追踪系统。会议这个平台让组织内重要的工作有落实，有反馈，有激励，形成循环纠偏，推动组织能力不断提升。

4.关键工具运用

提升组织能力，必须善于利用各种关键管理工具。好的工具具有革命性的价值，有了它，就可以解决一系列的问题，而不是一两个问题。团队负责人有责任教授团队成员使用工具，特别是重要的管理工具。

在莱绅通灵，可以提升组织能力的工具有很多，如绩效管理、复盘、271排序、PDCA循环管理、五步工作法、末位述职、清单管理等。

团队负责人不仅要带头使用和培训员工使用这些关键管理工具，还要引进和开发各种工具。

在当今社会，人与人的竞争在很大程度上就是拥有和使用工具的能力的竞争。如果管理人员能让团队成员拥有和使用先进的管理工具，那么创造出任何奇迹都不足为奇。

5.“四个关键”要结构化、制度化、智能化

“四个关键”是提升组织能力的重要手段和路径，不同的组织应该根据自身的具体情况来采取切实可行的落地措施，让“四个关键”在组织内结构化、制度化、智能化。这项工作可以作为各级管理人员的基础工作之一，纳入绩效考核内容。

部分资料来源：华夏基石管理评论