“混沌”这个概念我们该怎么去理解？华为有个故事。有一次，我们在华为开会，会议室大概容纳30~40人，争吵得一片混乱。我说：“任总，这不是混乱，这是混沌。”任总看了看我说：“嗯，是混沌。”

后来，华为用“混沌”这个词比较多起来。华为就是在营造一种“混沌”状态，为什么？

一、混沌导致耗散，耗散产生活力

我们要先了解究竟什么是“混沌”，可以从多个方面来理解：

说话是“混沌”的，写成文字是“秩序”。我们说话的时候，可以重复，但落实到纸面上，写成文字，应该是有秩序的。

“网”是混沌，“链条”是秩序。现在都在讲“互联网”，讲“网”，互联网是混沌的，但我们研究管理，通常会研究链条，包括供应链、价值链等，这个链条是秩序的。

思考是“混沌”的，表述是“秩序”的。人在思考时凭借想象力，所以思考时是混沌的，但把思考表述出来的，应该是有秩序的。

搞经营是“混沌”，抓管理是“秩序”。企业抓营销、抓创新、抓技术，应该是混沌的；但管理不能乱变革，必须是秩序的。所以经营、创新是混沌的；管理、考核，是秩序的。

“混沌”是用来创新的，“秩序”是用来实现效率的。“混沌”期利于创新，所以可能会产生新东西，但不产生效率；创新之后需要秩序，美国、日本企业的成功率是8%。为什么很多创新型企业会倒闭？就是秩序不行。混沌是用于创新的，秩序是用于实现效率的。

“混沌”本身就是个哲学概念。“混沌”和“秩序”之间，有一个什么样的中间状态和桥梁？

“混沌”和“秩序”，讲的全是结构问题，是互相动起来的结构。其中有两个核心概念：第一，自组织。自组织就是个混沌状态；第二，耗散结构。比如从水到汽的中间过程中，既不是气态，也不是液态，而是中间状态，这就是耗散结构，这就是混沌。

企业组织中，需要有“混沌”和“秩序”的结构。就像水与汽的中间地带，使其往水这边也可以，往汽这边也可以，在混沌与秩序间进行调整和把握。这个调整与管理，需要管理者的敏锐性，非常具有挑战性。

“混沌”和“秩序”的结构性问题是为了让组织保持一种活力和动态。组织内既不能无限忠诚，也不能让奋斗者都“死掉”。这个中间状态意味着什么呢？从哲学上来讲，是领导者能容忍组织里明显的两个矛盾共存。既要将落后的10%“干掉”，又要让20%的持续优秀，余下那70%的跟着你跑。鼓励谁、“干掉”谁，这就是在调整结构性的东西，让组织产生动力。

二、华为通过制造“混沌”激发组织活力

华为的做法，就是制造“混沌”，而不是创造“秩序”。正是因为有了“混沌”，才有了动力，才有15万人在市场上冲，在拼命。如果慢慢变成秩序的东西，这个“熵”就会被破坏掉，就会产生“负熵”。

走进混沌，不如说是创造“混沌”与“秩序”的结构。走向“秩序”又不断在打破秩序，是不断往秩序走的过程。这个世界的“道”，其规律是往无序走。然后死掉，一切静止。一个组织，当你不去管它的时候，就像一个破土墙搁在沙漠里，多少年之后，在沙漠里肯定就看不见它了。有一本书叫做《向死而生》，本来没有死，为什么又要向死而生呢？就是对企业生命进行管理，让企业活得更久一点。所谓管理得当，就是不断地在混沌中寻找秩序，但是又不能破坏混沌的状态。

如果没有混沌与秩序的结构，你的企业怎么会是一个有活力的组织呢？好的组织就是一个开放和交换的系统。

为什么优秀的人才会聚集在华为？因为华为就是在做耗散结构，尤其是不能让员工进入一个很有秩序，能够预见自己明年、后年、再后来能挣多少钱的状态。当一个人的目标可计算、可预估，也就是有秩序的时候，是不能产生激励效果的。所以，企业必须创造一种让你充满希望，但又算不清楚的混沌状态。

华为的厉害之处在于，虽然业绩非常好、员工责任心也非常强，但还是会淘汰。有的公司是什么都不成，还拼命往里面拉人，这种创造秩序，其实是错的。华为是在创造混沌，而不是创造秩序。创造秩序，是顺应大自然的有序化，只会加速死亡。所以，任正非真的是一个革命家和创新家，他是在试图打乱某个东西来适应这个自然淘汰的规律，这就是“混沌”。

正如华为自己所说，华为不依赖技术，不依赖人才，不依赖资金，什么都不依赖，但是最后，这些又都来了。因为它通过这样一个耗散的结构，选择了一大批优秀的人才。

三、掌握“混沌”结构，寻找支撑点

产品有结构，业务有结构，地域有结构，分配和价值创造一样有结构，这个结构必须有适度混沌，但还要能控制住。不可控制的叫做混乱，可控叫做混沌。

这个结构的状态，很多企业搞不清楚。一些企业老板经常会认为“既要往这儿走，又要往那走”，“既要做这个又要兼顾那个”，从一个企业的语言结构就可以了解它的思维结构，了解这种思维结构是不是具备活力和张力。

走进“混沌”，是要改变原来的结构，产生更高层的秩序，通过混沌来创新。在系统的边缘，产生一个新的秩序。在不影响原来的系统前提下进行“革命”，然后慢慢演化成整个系统的、渐进式的变化。这是耗散的张力在改变。

要“混沌”但不要“混乱”，也就是说，企业也要找到自己的底线。有了这个底线，改变制度、体系都可以，只要不改变这个游戏规则。当固守底线，就不需要任何问题都梳理得特别清楚，不需要将每个问题都一并解决掉。有很多问题，你不解决它，最后也就自然而然解决掉了。

在这样一个世界中，企业如何寻找发展的支撑点呢？

首先，企业必须找到可支撑的技术，这是“混沌”结构里面的一个重要支撑点。

第二个支撑点是法律和规则，或者叫制度，内部要有管理的秩序，要有透明的游戏规则促进企业向前走。

第三，要有业绩。前两个方面是为业绩服务的。

部分资料来源：华夏基石管理评论