今天，大多数美国企业管理过度而领导不足。它们需要培养领导能力。成功的企业不会坐等领导者的出现，它们会积极地寻找有领导潜力的人，并把他们放在能发挥这种潜能的职位上。的确，经过细心的筛选、培养和激励，许多人能够在企业中担当重要的领导角色。

但是，在提高这些人的领导能力的同时，企业应该切记：领导能力强、管理能力弱并不一定比相反的情况要好，事实上有时甚至更糟。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。

当然，并非所有人都既擅长领导又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却因为种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都器重，并努力让他们成为团队的一部分。

但是，谈到为高层管理职位准备人才，这些企业并不同意“人不能既管理又领导”这个最近出现的研究观点，这是对的。它们努力去培养领导-管理者（leader-manager）。一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。

01

管理与领导的本质差别

相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更急激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者改进5%，已不再是成功的公式。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大的变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。但是，领导和管理完成这三项任务的方法各不相同。

公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来（通常是下个月或者下一年）设定指标或目标，制定完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。

管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；以及设计执行计划的监控系统。然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致（aligning people），也就是让能够创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景的员工，了解新的方向。

最后，管理通过控制和解决问题来确保计划的完成——以正式的或者非正式的形式，如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。但是对于领导而言，实现一个远景需要激励和鼓舞员工——通过诉诸于基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。

对以上种种活动进行更深入的分析将有助于明确领导者需要具备的技能：

1.确定方向 VS 做计划与做预算

由于领导的职能是推动变革，因此，确定变革的方向对领导来说至关重要。确定方向与制订计划或者做长期规划从来就不是一回事，尽管人们经常把两者混为一谈。做计划是管理的一个程序，本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。此外，领导中的确定方向并不产生计划，而是形成远景和战略。这些远景和战略描述一项业务、一项技术或者公司文化在遥远的未来应该是什么样子，并且清晰的阐述实现这一目标的切实可行的途径。

大多数关于远景的讨论都有走向神秘主义的倾向，这意味着远景成了一种凡夫俗子甚至有天赋的人也不指望获得的神秘东西。然而，为企业确定良好的发展方向并不是玩魔术。这是一个异常艰巨、有时令人疲惫不堪的、收集和分析信息的过程。能够清晰的阐明远景的人不是魔术师，而是愿意承担风险的、高瞻远瞩的战略思想家。

远景和战略也不一定具有光彩夺目的创新型，事实上，一些最好的远景和战略就不具有这一特点。有效的企业远景内容通常平淡无奇，所包含的想法一般早已广为人知。不同观点的组合或者模式也许是新颖的，但有时连这种组合也不新颖。

远景的关键之处不是它的独创性，而是它在多大程度上符合客户、股东和员工等重要群体的利益，以及它能否很容易被转化成一个实际可行的、具有竞争性的战略。

糟糕的远景往往忽略了某些重要群体的合法要求和权力，比如偏袒员工利益而忽视客户或者股东利益，或者战略上有缺陷。如果一个连行业中的弱小竞争都不如的公司突然开始说要成为行业老大，那是痴人说梦，不是远景。

那些管理过度而领导不足的公司经常犯的错误之一就是，把长期规划当成灵丹妙药，以医治他们缺乏方向和不能适应不断变化、竞争日益激烈的商业环境的病症。但是，这种做法是对确定方向的错误的理解，是永远不可能成功的。

长期规划总是很费时间，每当出现意外情况时，计划就必须重新制订。在一个动态的商业环境中，出现意外情况常常是一个规律，制订长期计划也就成了异常繁重的工作。这就是为什么许多成功企业都限制规划活动的时间。事实上，有的企业甚至认为“长期规划”这个术语本身就是自相矛盾。

在一家没有方向的公司，即使是短期规划也可能变成一个黑洞，耗费无穷的时间和精力。如果没有远景和方向对规划过程加以制约或指导，就需要对每一种可能出现的情况制订相应的计划。在这样的情况下，就可能无休止地制订应变计划，耗尽本应用于其他更重要工作的时间和精力，而且还提供不了公司急需的清晰的方向感。一段时间以后，管理者不可避免的变得玩世不恭，规划过程就可能变成一个高度政治化的游戏。

要使规划过程发挥最大的作用，就要使它成为确定方向的补充，而不是替代物。恰当的规划过程能够成为有效的工具，对确定方向的工作进行现实检验（reality check）。同样，一个卓有成效的方向确定过程也有助于明确哪些计划至关重要，哪些计划无关紧要。

2.使员工协调一致 VS 组织与配备人员

现代组织的一个根本特征是相互依赖性，没有人拥有绝对的自主权，大多数员工都通过他们的工作、技术、管理系统、组织层级与其他许多员工联系在一起。在组织寻求变革的时候，这些联系就成为一个特殊的挑战。除非诸多个人都协调一致，朝着同一个方向前进，否则人们就可能会争先恐后、一派混乱。对于那些管理学得过多而领导学得过少的高级管理者来说，让员工朝着一个方向前进似乎是一个组织上的问题。然而，在这种情况下，管理人员需要做的不是组织员工，而是让员工协调一致。

管理者通过“组织”来建立能够尽量准确、高效地实施计划的人员系统。一般来说，这可能需要做出大量的复杂决策。一家公司必须选择一个岗位结构和回报系统，在各个岗位上安排合适的人选，为需要培训的人员提供培训，让员工充分了解计划，然后决定下放多少权力以及下放给谁。除此之外，为了完成计划还需要制订经济激励措施，并建立实施计划的监控系统。这些组织上的决策与建筑上的决策十分相似，两者考虑的重点都是力求适合于某种特定的情况。

使人员协调一致则不同，更多的是沟通方面的挑战，而不是设计方面的问题。与组织人员相比，协调人员总是需要与更多的人进行交流。交流的目标人群可能不仅包括管理者的下属，而且还包括上司、同级别的同事、公司其他部门的员工，以及供应商、政府官员，甚至客户。任何可能帮助或者阻碍远景和战略的实施的人都是相关人员。

努力让人们理解一个全新的未来远景也是一个沟通上的挑战，比组织人员去完成一项短期计划要艰巨得多。两者的差异很大，前者好比是一名橄榄球队的四分卫试图向他的队友解释下半赛季要在比赛中采用什么全新的战术，而后者好比是这名四分卫想告诉队友在接下来的两三轮怎么打。

不管这些信息是用许多话还是用几个精心挑选的符号来传达，人们未必会因为自己听懂了就加以接受。领导工作的另一个巨大挑战是树立可信度，即如何让人们相信这些信息。能够帮助树立可信度的东西有很多：信息传递者的良好纪录、信息本身的内容、沟通者在正直和值得信赖方面的声誉，以及言行的一致性。

最后，使人员协调一致会走向放权，而组织人员则很少这么做。一些企业难以适应市场或者技术的快速变化，原因之一就是这些公司的许多员工觉得相对缺少权利。以往的经验让他们知道，即使他们准确的观察到外部环境的重大变化，然后开始采取适当的行动，他们也会遭到某些不喜欢他们这样做的高层人士的批评。他们可能受到各种谴责：“这违背了我们的政策”，或者“这样做我们受不了”，或者“闭嘴，让你干啥你就干啥”。

让人员协调一致至少在两个方面有助于解决授权难这个问题。首先，当组织上下都对公司的发展方向有了清晰的了解，级别较低的员工就能采取行动而不会受到先前那样的责难。只要他们的行为与公司的远景保持一致，上司就很难谴责他们。第二，因为每个人都瞄准相同的目标，所以一个人的行动由于与他人的行动产生冲突而受阻的可能性就会小一些。

3.激励员工 VS 控制与解决问题

由于变革是领导的职能，能够激发高昂斗志的行为对于应付变革中不可避免的障碍是十分重要的。正如方向的确定能够明确企业向前发展的合适路线，正如有效地协调员工能够使他们沿着既定的路线前进，成功地激励员工能够确保他们有克服障碍的力量。

根据管理的逻辑，控制机制是把系统行为（system behavior）与计划进行对比，一旦发现偏差就及时采取纠正行动。比如，在一个管理得当的工厂里，这体现为：规划过程设定合理的质量目标；组织过程建立能够完成这些目标的组织结构；控制过程确保及时，而不是30或者60天以后发现质量问题并加以纠正。

有人认为被高度激励的行为与管理几乎毫不相干，他们所依据的理由，与强调管理控制者所列举的理由部分相同。管理过程必须尽可能的防止失败和规避风险，这意味着各个流程不能依赖于非常规的或者难以实现的因素。系统和结构的整个目的就是帮助那些中规中矩的普通员工日复一日地成功完成常规工作。这既不激动人心，也不令人向往。不过，这就是管理。

领导却不一样。要实现宏伟的远景常常需要一股干劲。激励和鼓舞能够振奋人心，但依靠的手段并不是像控制机制那样推着人们沿着正确的方向前进，而是满足人们的一些基本需要，比如成熟感、归属感、得到承认、自尊、能够掌握自己的生活、实现自己的理想等等。这样的感觉会使我们深深感动，并做出巨大的反应。

优秀的领导者通过各种各样的方式激励人们。首先，他们总是向听众清晰的描绘企业远景，并且强调听众的重要价值。这使得此项工作对每个人来说都十分重要。领导者还经常让员工参与关于如何让实现组织远景（或者与某个个人密切相关的问题）的决策。这就赋予人们一种控制感。另一种重要的激励手段是，通过辅导、提供反馈意见和树立楷模来支持员工实现远景的努力，从而帮助员工的职业发展，增强他们的自尊。最后，优秀的领导者对员工的成功给予认同和奖励，这不仅让员工拥有一种成就感，还让他们感觉到自己属于一个关心他们的组织。做到了以上几点，工作本身就有了一种内在的激励作用。

商业环境越是具有变化的特点，就越需要领导者激发其他人的领导力。如果做到这一点，就有可能在整个组织中不断生产领导力，使人们在整个组织的不同的层级中充当多重领导角色。这一点非常重要，因为在任何复杂的企业实施变革都需要许多员工发挥主动性。否则，变革不会成功。

当然，来自不同方面的领导未必能够和谐统一，倒是很容易产生矛盾。要让多重领导角色不相互矛盾，就必须建立适当的机制，仔细地协调人们的行动。这些机制不同于协调传统的管理角色的机制。

强大的非正式关系网络，即出现在有健康文化的公司的那种，有助于协调领导活动，协调方式同正式结构协调管理活动的方式几乎一样。关键的差别在于，对于需要更多协调工作的变革和非常规活动，非正式网络能够满足其协调需要。众多的沟通渠道以及被这些渠道联系起来的个人之间的信任，为一个不断的调节和适应过程创造了条件。

当角色之间发生冲突时，那些关系有助于解决争端。也许最重要的是，这个对话和调和的过程能够产生相互联系、相互兼容的远景，而不是遥不可及、相互排斥的远景。这一切所需要的沟通比协调管理角色所需要的沟通多得多。不过，与正式结构不同的是，强大的非正式网络能够做到这一点。

在所有组织中都存在着某些非正式关系。不过，在大多数情况下，这些关系网络不是弱小无比（某些人关系密切，但大多数人不是如此），就是非常分散。在市场营销部门和研发部门内部都存在着强大的关系网络，但是都没有跨出两个部门。这样的网络不能很好地支持多重的领导行为。实际上，广泛的非正式网络非常重要，如果企业中还不存在这种网络的话，在重大领导行动的初期，建立这种网络就必须成为工作重点。

02

领导力培养第一步：发现具有领导潜质的人

也许最典型、最重要的是在职业生涯早期遇到的巨大挑战。领导者们几乎总是在他们二三十岁时就有机会去尝试担任领导、去冒险，并从成功与失败中学习。对于培养广泛的领导技能和领导视角，这样的学习似乎是至关重要的。这些机会还让人们了解到领导的困难及其发动变革的潜力。

在他们职业生涯的后来阶段，同样重要的是拓宽（broadening）。能够在重要的岗位上有效发挥领导力的人，在担当把那些重要职务之前，往往有机会跨出大多数管理者职业生涯所特有的那种狭窄空间。这通常是横向调动，或者早期就晋升到职责极广的工作岗位上的结果。

有时其他一些手段也有帮助，比如领导某个特别工作小组，或者上一个长期的综合管理的课程。不管是什么形式，通过这种方法积累起来的广泛知识，似乎对领导力的各个方面都有帮助。同样有帮助的是关系网络，这种网络常常既在公司内部又在公司外部形成。当足够多的人有了这样的培养机会，已经建立起来的关系还有助于形成支持多种领导行动所需的强大的非正式网络。

那些在培养领导者方面强于一般水平的企业，会强调为相对年轻的员工创造充满挑战性的机会。在许多企业，分权（decentralization）是关键。

从定义上讲，分权就是在组织中下放责任，并在这个过程中在较低的层级创造更富有挑战性的工作。强生（Johnson&Johnson）、3M、惠普（Hewlett-Packard）、通用电气（GeneralElectric）和其他许多著名公司，都已经相当成功地使用了这种方法。这些公司中，有的还尽可能多地建立小型业务单位，以此创造许多充满挑战的、级别较低的一般管理岗位。

有时，这些企业还通过强调借助于新产品和服务获得增长，制造另外一些充满挑战的机会。多年来，3M公司都有一个政策，就是销售收入中至少有25%必须来自过去5年里推出的新产品。这就促进了小型新业务的发展，而这一发展又提供了数以百计的机会去考验和磨练有领导潜质的年轻人。

这些做法本身几乎就能够培养中小型业务领导岗位所需要的人才。但是，培养重要领导职位的人才还需要高层管理人员付出更多的努力，通常要花很长的时间。这项工作的第一步是，发现在职业发展初期就具有领导潜质的人，并确定培训和培养这些人需要什么。

这里再一次表明，这个过程并不神奇。成功企业所使用的方法直截了当得惊人。这些企业特意让高级管理层能够观察到组织中的年轻员工和级别较低的人员。然后高层管理者自己做出判断：谁具有潜质，这些人需要怎样培养。高层管理者还就他们的初步结论进行讨论，以做出更准确的判断。

在了解到谁具有领导潜力以及他们需要提高哪些技能之后，这些公司的高层管理人员接着就制订培养计划。有时，这项工作是正式的接班计划或者高潜质员工培养过程的一部分，而更多时候是非正式的。不管在哪种情况下，关键的一点似乎都是明智地评估哪些可行的发展机会适合候选人的需要。

为了鼓励管理者参与这些活动，领导得好的企业通常会认可或奖励成功地培养了领导者的人员。这一般不通过正式的报酬或者奖金计算公式来进行，因为这种成绩很难准确衡量。不过，这的确成为决定晋升——尤其是晋升到最高管理层——的因素之一，这时这种培养能力显得尤为重要。

一旦说明未来的晋升机会在一定程度上取决于他们培养领导者的能力，即使那些认为领导是不能培养的人也会想方设法去做。

这种战略帮助创造了一种企业文化。在这种文化中，人们认为强大的领导力非常重要，并力图创造领导力。当今的世界是复杂组织的天下，正如我们需要更多的人在其中发挥领导力一样，我们也需要更多的人在组织中去发展能够创造领导力的文化。使以领导力为核心的文化制度化，是领导者的最根本的行动。

03

具备卓越领导力的CEO都干了些什么？

当郭士纳（Lou Gerstner）1979年就任美国运通公司（American Express）旅游相关服务（TRS）分公司总裁时，这家分公司正面临着美国运通130年年历史中所遇到的最大挑战。数百家银行正在或打算通过Visa卡和万事达（MasterCard）来开通他们的信用卡服务，这将和美国运通卡形成竞争。此外，20多家金融服务企业正在进入旅行支票业务。在一个成熟的市场上，这种竞争的加剧通常会造成利润下降和增长受阻。

但郭士纳并不这么看。加入美国运通前，他已经为TRS当了5年的咨询顾问，对这个亏损的旅游部以及竞争渐趋激烈的信用卡业务进行过分析。郭士纳和他的团队探讨了经济、市场和竞争等方面的一些基本问题，对这项业务有了深入的了解。在此过程中，他制定了TRS的一个远景，而这一远景看起来根本不像一个成熟行业里有130年历史的公司所制定的。

郭士纳认为，尽管面临着来自数千家银行的Visa卡和万事达卡的冲击，TRS有潜力成为一家充满活力和不断成长的企业。关键是要把重点放在国际市场，尤其是美国运通一直用最优质的产品去服务相对富裕的顾客。通过进一步地细分市场，积极、广泛的开发新的产品和服务，以及在提高生产力和降低成本上进行投资，TRS能够向有足够闲钱从TRS购买更多服务的顾客提供尽可能好的服务。

上任后的一周内，郭士纳把这家信用卡公司的管理人员召集起来，向他们询问开展业务的所有基本原则。他特别对两个被普遍认同的看法提出了质疑：一个是公司只应该有一种产品——绿卡；另一个是这个产品的发展和创新潜力有限。

郭士纳还迅速采取行动，建立一种更具有创业精神的文化，雇佣和培训能够与公司一起成长的员工，并向他们清晰的传达公司的总体方向。他和其他高级经理们对明智的冒险行为给予奖励。为了发扬创业精神，他们反对不必要的官僚作风。他们还提高雇佣标准，成立了TRS毕业生管理项目。该项目为极具潜力的年轻人提供特别的培训，让他们有丰富的经历，使他们能频繁地与最高层管理人员接触。为了鼓励TRS的员工冒险，郭士纳还创立了名为“业绩优异者”的计划，以认可和奖励真正卓越的客户服务——组织远景中的一个核心信条。

TRS大力地开拓海外业务。到1988年，美国运通卡以29种货币发行（而10年前只有11种）。该公司还极大的致力于两个历来不被重视的细分市场：大学生及女性。1981年，TRS结合信用卡和旅行服务的力量，为企业客户提供了一个监督和控制旅行费用的统一系统。到1988年，美国运通已经发展成为美国第五大直邮销售商。

其它新产品和服务包括：为用美国运通卡购买的所有商品提供90天的保险、美国运通白金卡以及叫运显卡（Optima）的一种循环信用卡。1988年，公司还开始改用图像处理技术来开具账单，这既为顾客提供了更方便的月度账单，又使开具账单的成本减低了25%。

通过这些创新，在1978年到1987年期间，TRS的净收入惊人地增加了500%，相当于大约18%的复合年增长率。这个业绩超过了许多所谓的高科技或高增长公司。就1988年28%的股本收益率而言，该公司的业绩也超过了大部分低增长、高利润的公司。

2.使员工协调一致：查克•特罗布里奇和鲍勃•克兰德尔在柯达

伊士曼柯达（Eastman Kodak）在20世纪70年代初进入复印行业，专注于技术复杂、每台平均售价约为6万美元的机器。在接下来的10年里，这个行业发展到年收入近10亿美元。但是，这一行业的成本非常高，难以获得利润，问题几乎比比皆是。1984年，柯达不得不注销了4000万美元的库存。公司里的大多数人都知道存在问题，但他们在如何解决问题上无法达成一致。因此，查克•特罗布里奇（Chuck Trowbridge）在出任新成立的复印产品集团（成立于1984年）总经理的头两个月里，会见了集团里的每一个重要人物以及柯达内部对复印机业务可能有重要作用的人员。尤其重要的一个领域就是由鲍勃•克兰德尔（Bob Crandall）领导的工程和生产部门。

特罗布里奇和克兰德尔为工程和生产部设定的远景很简单：成为一个世界级的制造厂，造就一个官僚作风更少、更加分权的组织。然而，这个信息难以传达，因为不管在复印产品集团还是在柯达旗下的大多数分公司，这个远景与以往的宣传内容大相径庭。于是，克兰德尔采用了许多措施来强调新的方向，并使人们与之保持一致。这些措施包括：与直接向他汇报的12个人每周开会；每个月举办“复印产品论坛”，他手下每个部门来一名不同员工与他见面；对近期的改进和新项目进行讨论，以取得更好的成绩；召开经理们与各自部门所有员工见面的季度“部门现状”会。

克拉德尔和所有直接向他汇报的人还会每月一次地与组织内某个领域的80到100名员工见面，讨论他们想讨论的任何事情。为了与他的最大供应商柯达设备事业部（提供1/3用于设计和生产的零件）协调一致，他和他的经理们每周四和那个部门的高层经理共进午餐。后来，他创立了一种被称为“业务会议”的形式，会上他的经理们就是一个具体的议题，如库存或者主要时间表，与12到20个人讨论。其目的是：让他的1500名员工每年至少参加一次这种只关注一个议题的业务会议。

特罗布里奇和克兰德尔还把书面沟通纳入他们的工作。员工每个月回收到一份4到8页纸的《复印产品期刊》。员工还可以通过一个叫“对话信”的活动，以匿名的方式向克兰德尔和他的高级经理们提问，并且保证得到回复。但是，最明显和最有力的书面沟通方式是图表。在餐厅附近的一个主要走廊里，这些巨大的图表清晰地显示出与艰巨的目标相比较，每种产品的质量、成本和运输情况如何。在整个制造区还零星分布着这些图表的100个具体版本，反映着具体工作小组的质量水平和成本。

这个大力的协调统一过程在6个月内初见成效，一年后效果更加明显。这些成功使得远景信息更加可信，也帮助吸引了更多人加盟。在1984年到1988年间，一个主要产品线的质量提高了将近100倍。每个单位的次品数由30降到0.3。经过3年时间，另一产品线的成本下降了近24%。按时送货率由1985年的82%上升到1987年的95%。在1984年到1988年间，尽管产量在增加，但是库存水平却下降了50%。此外，如果按每个生产人员的生产件数来计算，在1985年到1988年间生产率提高了一倍多。

3.激励员工：理查德·尼科洛西在宝洁

从1956年成立起，在以后的大约20年时间里，宝洁公司（Procter & Gamble）的纸品事业部因其消费品良好的质量、合理的定价和良好的营销而鲜逢对手。然而，到了20世纪70年代末期，该事业部的市场地位发生了变化。新出现的剧烈竞争使宝洁受到重创。例如，据行业分析人士估测，该公司一次性尿布的市场份额从70年代中期的75%下降到1984年的52%。

就在这一年，理查德•尼科洛西（Richard Nicolosi）来到纸品部担任副总经理。此前，他曾在宝洁旗下规模较小、发展较快的软饮料事业部工作了3年。他到来后发现这是一个非常官僚和集权的组织，过度专注于内部的职能性目标和项目。几乎所有关于客户的信息都来源于高度量化的市场调查。技术人员因为节约成本而受到奖励，销售人员则一门心思放在销量和市场份额上。于是，两个部门的人几乎要大打出手。

1984年夏末，高级管理层宣布尼科洛西将在10月成为纸品部的一把手，到8月他已开始非正式的管理该部门。他马上开始强调把部门变得更有创意、更具有市场导向的必要性，而不是仅仅争取成为一个低成本的生产商。“我必须让人们很清楚的知道，”尼科西洛后来说，“游戏的规则已经变了。”

新的方向包括更加强调团队精神和多重领导角色。尼科西洛推行了以小组来管理部门及其具体产品的战略。10月，他和他的团队自封为纸品部的“委员会”，开始每月召开一次会议，后来每个星期开一次。11月，他们成立了“品类团队”来管理他们主要的品牌群（如尿布、卫生纸、纸巾），并开始把职责下放给这些团队。“不要迈小步，”尼科洛西强调，“要大跃进。”

12月，尼科洛西有选择的在某些活动中参与更具体的工作。他与广告公司会晤，结识关键的创作人员。他要求尿布的营销经理直接向他汇报，这样就减少了企业等级中的一个层级。他与正在从事新产品开发项目的人员进行更多的交谈。

1985年1月，委员会宣布了一个新的组织结构，这个结构不仅包括品类团队，而且还包括新品牌的业务团队。到春天的时候，委员会打算策划一项重大的激励活动，向尽可能多的人宣传新的纸品部远景。1985年6月4日，纸品部在辛辛那提（Cincinnati）的所有人员，加上地区销售经理和纸厂的经理们，总共数千人在当地的共济会所（Masonic Temple）举行会议。尼科洛西和其它委员会成员描述了组织的远景：“我们中的每个人都是领导者。”这一活动被全程录像，编辑后的资料都被送到所有的销售处和工厂，以便每一个人都能看到。

所有这些活动帮助营造了一种创业氛围，激励很多人去实现新的远景。大部分创新来自与新产品打交道的人们。1985年2月首次推出的超级帮宝适（UltraPampers），把整个帮宝适（Pampers）产品系列的市场份额由40%提高到58%，利润率也从持平转为赢利。此外，在1987年5月推出Luvs Delux之后的几个月内，公司整个品牌的市场份额增长了150%。

员工的其他积极行动更多的与他们的职能领域相关，其中一些行动来自最低层的员工。1986年春天，事业部的一些秘书受到新文化的鼓舞，成立了一个秘书网络。这个协会下面还设立了培训委员会，奖励和认可委员会以及“未来秘书”委员会。一个纸品部的秘书说：“我看不出我们为什么不能也为事业部的新方向做点贡献。”她的话代表了她的许多同行的感受。

到1988年年底，纸品部的销售收入在4年间上升了40%，利润上升了68%，而这些都是在竞争更为残酷的环境下发生的。