1961年，来访的英国蒙哥马利元帅问教员有什么工作诀窍，老人家说“我善于总结”。

在工作生活中，你会发现，最厉害的人也都是勤于总结的人。在经营管理中，我们称这种总结为复盘。

通过复盘，无论是管理者还是员工都会得到更多的信息和成长。但每次咨询中，都会有老板疑惑不解，不理解其价值和内涵。

所以，今天谈谈如何高质量复盘。

01

什么是复盘？

举例。

在月底的时候，管理者和员工以及HR在一起，围绕本月的结果，设想到月初，再来一遍的话，有哪些事可以做得更好，有哪些可以复制的好经验，有哪些需要提升的地方，我们的心态怎么样，价值观有没有得到很好的贯彻。

这样，一方面，管理者不仅可以及时掌握业务的进展情况，发现过程中的问题，还可以了解团队的整体情况，员工能力和心态跟当前的业务是否匹配，有哪些可以提升的地方，从而制订改进方案，推进下一阶段的业务发展。

另一方面，在这个过程中，员工对于业务执行和价值观也会有新的理解和认知，掌握新的策略方法，获得成长。

什么是有质量复盘？

标准是通过对事情的剖析发现问题，总结经验，让员工、管理者、公司共同获得成长。

关键词是成长。

也就是说，不仅仅回顾上一阶段具体的行为动作，更会深入分析行为背后的思维方式和最底层的心态、价值观。

剖析得越深，总结的经验越多，获得的成长越大，质量也就越高。

当一场高质量的复盘结束后，心力被激活，脑力被打通，参与者会有一种豁然开朗的舒畅感，接下来的动作也会更有体系和力量。

这就是复盘的魅力所在。

很多老板问我为什么他们公司的复盘没有效果，还会被员工和管理者厌烦。

原因就在于，在复盘过程中，只停留在表面，走流水账，缺乏深度碰撞，也没有总结出可落实的经验。

复盘分成两种，一种是正式的复盘，另一种是随时随地的复盘。

先说正式的复盘。

所谓正式首先有固定的时间周期，一般前线业务端的复盘是按照月度来做的，原因是业务变化比较快，所以要及时掌握员工的个人成长和市场情况，中台通常以一个项目结束为周期做复盘。

有的老板把复盘和绩效考核搞在一起，但两者之间也有重大区别，相比绩效考核，复盘周期短，不打分，是为绩效做铺垫。

参与复盘的人员，除了被复盘的人员，还有被复盘人员的上级、上级的上级、HR。

在对高层管理者的复盘中还会有财务、相关业务负责人一起参与，比如市场部、运营部等。

这些人会从不同维度对员工这一阶段的执行过程进行剖析，就像医院里的核磁共振一样做一个全方位诊断。

在分工上，主要由直接管理者和员工进行沟通碰撞，HR在旁记录和促成高质量的对话。

所谓高质量的对话就是让对话双方保持在一个较高的维度上，不拘泥于自己和当下，不让对话陷在某一个点上。

上级的上级大多数是在观察，过程中除非谈话偏了或者卡壳了，一般不过多干涉，最后做总结。

财务或者相关业务负责人则会从他们的视角，帮助被复盘的人看到更多细节。

这是正式的复盘，通常一个人做完大概要两个小时，遇到特殊问题时间还会更长。

我曾经在复盘一个下属的时候创下单人8个小时的纪录。

然后是随时随地的小复盘。

也就是在日常工作中，当管理者发现问题随时复盘。

比如销售主管陪访完后，跟销售员一起对刚刚的过程进行复盘，及时调整。

通常有三个小场景。

一是在业务中，比如主管陪访结束后的总结。

二是在每天的日报、周报里，对员工经验总结、业务疑问的回复。

为什么有些员工不愿意写周报？很多情况下是因为他写了之后并没有得到管理者的及时回复。

三是在日常沟通中，发现问题也要及时辅导。

无论是正式复盘，还是随时随地复盘，其实都是为了对员工进行辅导并给出反馈。

只不过正式复盘针对的是一段时间内的工作，剖析得会比较深。

随时随地复盘则可能针对某一件事，程度上会浅一些。

接下来跟大家分享一下正式复盘的步骤，分为复盘前、复盘中和复盘后。

复盘前的准备工作可分为两部分：

一是管理者要准备的，主要包括时间、地点、参与人员、过往业绩数据和本次复盘的基调。

时间上，复盘通常放在月初，一方面是对上个月做个总结，另一方面对新一个月的工作鼓鼓气。

地点并不拘泥于总部，跨区域的可以放到业绩最好的区域，当作精神鼓励。

在业绩超额完成的情况下，甚至还可以去国内外著名景区开闭门会。

过往业绩数据，不仅要有结果数据，还要有过程数据，例如，拜访量、转化率等。

只有通过过程数据才能看到更多细节，看出问题的本质。

二是被复盘人要准备的，主要就是复盘的报告材料。

材料里要有结果和过程数据、实施的策略、总结的经验、需要改进的地方和下个月的计划。

维度上分成业务和业务背后的策略、团队的成长、心态与文化价值观三个层面，员工可以围绕这三点进行总结。

数据要实事求是，不能避重就轻，分析一定要有深度。

如何看员工准备得用不用心，可以看看他在总结经验和分析需要改进的地方时，用的是大而空、放之四海而皆准的书面语言，还是具备场景、颗粒度，能真正实施落实的语言；在分析失败的原因时，是客观原因比较多，还是从自我出发找原因。

通常情况下，用大而空的语言，只找客观原因的准备是没有走心的，是为了应付工作而写的。

02

什么是大而空呢？

举个例子。

比如上个月公司的业绩不好，在分析原因的时候，负责人列了很多原因，像刚刚进入这个市场、对这个市场还不了解，员工的心态不好，对市场的预测出了错误。

解决方案是下个月要多找几个客户聊天，多跟员工谈心。

这些都属于大而空，没有落实到具体工作上。

什么是客观原因？

比如客户突然改变主意、某些软件系统出了问题、其他部门的支持不够，这些都是客观原因。

因为复盘的目的是成长。

如果他提了很多客观原因，就没办法帮他成长。

作为上级，一定要警惕这类情况。

如何解决这类情况呢？

要提升追问的能力。

对于大而空的表述要不断地追问颗粒度，比如跟员工谈心，那就要问跟谁谈、谈什么问题、在什么场景下谈、要解决什么问题。

要通过这样的追问一直问到可执行的颗粒度。

对于客观原因，追问的方向就要紧扣"你在这件事情中做出了哪些努力"，比如别的部门不配合，那你问过对方为什么不配合吗？是哪些原因导致的？有没有做过什么改变这种情况？效果怎么样？只有问到他自己的层面才能帮他解决问题。

03

高质量复盘中的流程

1.管理者明确面谈的基调、目的和意义。

这一步的作用是建立一个互相信任、同频的场域。

有些公司因为采取了错误的复盘方式和出发点，员工会认为公司复盘是为了挑毛病，想扣钱。

一旦员工有了这个想法后，就会有防备心理，整个复盘过程就会很紧张，也难以挖掘经验和改进点。

如果复盘还没有形成习惯，开场要先寒暄，肯定这一段时间员工的工作，明确复盘是用来帮助大家一起成长的。

这样，管理者和员工会处于一个放松、同频、互相信任的场域，工作才能往下推进。

2.员工进行自我总结，管理者适当回应和探讨。

这一步主要由员工进行总结陈述，说一说这段时间的成果，过程中的一些策略和背后的心态、价值观。

有些管理者在做复盘的时候很喜欢发表自己的看法，甚至直接打断员工的发言，开始长篇大论。

其实这是不可取的，因为复盘的目的首先是帮助员工成长，所以主角一定是员工，而不是管理者。

3.双方深度沟通，充分挖掘细节和内心。

这个就像病人看病一样，病人说自己头疼，但其实未必是头的问题，所以医生会进行一系列追问，才能发现最终的病因。

所以在做复盘的时候，员工所提的问题，不一定是本质原因，我们需要不断追问、探讨，才能发现问题的本质，并给出解决方案。

这个步骤一般需要一个小时以上，甚至更长。

同时，这一步也最容易起冲突，因为当我们试图挖掘细节问题的时候，员工一方面可能在回避这些追问，因为追问会把自己没有做好的事情暴露出来，让人比较难堪。

或者我们的提问方法不对，员工认为我们在找碴儿，就会不自觉地进行防御、抵抗。

04

复盘的4重心态要注意

1.客套

所谓客套也就是都说对方想听的话，这说明复盘双方对复盘不重视，走过场，并不期望通过复盘拿到什么结果。

比如员工在分析数据的时候，只说好的部分，不好的避而不谈。

在总结原因的时候，多说客观原因，不断甩锅。

管理者在点评的时候也只说一些"干得不错""再努力一下""还需要磨炼一下"这种不能实际落实的客套话。

整个流程可能半个小时就完了，最后你好我好大家好，笑呵呵地走出会议室。这样的复盘没有任何效果，持续下去大家都会疲惫。

这种心态的原因主要是出在公司层面或者管理者。

其一，公司层面没有把复盘放在重要的位置，员工就会认为复盘只是走个形式。

其二，管理者本身不够重视，没有把充足的时间、精力放在复盘上。

其三，管理者没有掌握方法，不能挖掘到深层次的东西，也不能让员工得到成长。

如何避免客套？

一方面，公司层要足够重视，营造复盘的氛围，管理者要付出时间，每个员工的复盘起码要保证两个小时的时间。

管理者每月都应花至少三天用在复盘上。

另一方面，管理者要炼就一双慧眼，在日常工作过程中就要发现员工身上的细节和案例，进行深度剖析，帮助员工成长。

做到这两点之后，员工就会知道复盘的重要性，也知道了如何准备复盘，就会避免客套的情况。

2.碰撞

这个环节的特征是直抒己见。

因为双方的视角不同、信息量不同，所以对于同一件事情会有不同的思维方式。

当不同的思维方式相遇时，就会产生碰撞。

正是这种碰撞，可以让我们看到多角度、多层次的视野盲区。

在碰撞的过程中，管理者跟HR经理要把握度，本着"冲突的和谐"原则，通过事分析人，做评价要有充足的案例依据，不能依靠主观印象进行评价攻击。

3.反思

到了反思这一步，复盘渐入佳境，我们不再站在自己的角度思考，开始敞开胸怀，接受对方的信息，然后反思这个过程中自己有哪些没做好的事情。

员工也会明白管理者是在帮自己解决问题，而非找碴儿。

这时，通常是管理者引导员工往更深处思考，逐渐触碰事物的本质，某个隔阂会被消除，纠结的地方会被化解，整个人就会豁然开朗，很多事情一下子就想通了。

4.共创

此时复盘双方，你不是站在你的角度，我也不是站在我的角度。

我们抛开自己的利益、位置、视角，出局看局，站在整体的角度看问题，发散思考更好的解决方式。

我们会举一反三，把经验推导到更多可复制的地方，不再局限于当下和某一件事。

通常有了共创心态，整个复盘就比较完美了。

必要的时候，可以形成文本，签署改进计划书。

这样员工在下一阶段的工作中会有更好的工作方法和心态。

05

复盘注意6个核心点

1.产出和时间成正比，千万不要走形式

一个复盘要围绕业绩过程和价值观一条条剖析，才能得到结果，才有效用。

所以一个复盘的正常时间起码要一个小时，我们通常会用三个小时，甚至一整天。

只有花这么长时间，才能把事情聊透。

2.拒绝划水，要进入深水区

复盘要通过事成就人，最终通过人成就事，拿到最终结果，所以复盘不能停留在念PPT和结果上，要深入过程。

通过对过程细节案例的剖析，发现问题，探讨问题，深入挖掘细节和背后的价值观、做事理念，做到人事合一，借事修人，最终解决问题，让个人和组织共同成长。

所以我们一定要深入细节，在细节上剖析过程和过程背后的价值观。

3.行有不得，反求诸己

因为复盘中有一个很重要的法则，就是面对这些失误与问题，要思考"我"可以做什么，"我"有哪些可以改进、成长的地方，而不是对其他人或者大环境进行批判。

对这些客观因素哪怕分析出一本书来，对我们自己的成长也没有太多帮助。

所以复盘一定要多从自我出发，复盘人要更多地思考"我"在这个过程中如何做得更好。

4.无关者不参会

有的公司复盘时，希望其他组的成员旁听，及时汲取经验。

实际上，当有这么多人旁观时，被复盘的人其实不愿意谈太有深度的东西。

所以，当有很多经验可以分享时，用的是群体复盘,大家可以一起学习。

如果要讨论个人层面或者一些很敏感、比较私密的话题，管理者就会让其他人离开，只留下当事人进行深入探讨。

5.No Surprise

有些管理者在日常工作中发现员工的问题不及时指正，而是拿小本子记下来，到了复盘时，把旧账一翻，把记录的问题都抛出来。

管理者内心可能觉得自己明察秋毫，但其实这种行为相当于给员工判死刑，因为这时再为员工指正，他是没时间改进的。

所以员工内心就会波涛汹涌，心想："你怎么早不说，这个时候才提出来，分明是对我有意见，针对我。"

员工对于管理者的信任值就直接降到零了。

这个行为是不可取的，管理重在平常，发现问题要及时反馈。

6.监督辅导，重在行动

复盘要形成记录和改进计划，计划要有时间节点和改进标准，事后管理者和HR要定期监督检查，让经验能够真正落实，人和事都能做到循环向上前进。

只有这样，一场高质量靠谱的复盘，才能落地有效。

部分资料来源：华夏基石管理评论