在给企业提供管理咨询服务的这些年中，往往要和企业高管做深度访谈，以便了解企业的发展历程和战略选择。在访谈过程中，当涉及到某个具体问题时，企业高管往往会对本行业或全行业的卓越企业是如何做的很感兴趣。比如，在给一家无锡的企业做任职资格标准开发时，在访谈过程中，企业的董事长就一直咨询华为是怎么做的？华为在开展任职资格过程中遇到过哪些阻碍？最后是怎么解决的？由此可见，标杆学习是有强大的群众基础的。

企业在成长过程中，向卓越企业学习的方法和途径很多，实际情况却往往收效甚微。向卓越企业学习的方法一般有以下3类。

1.企业高管组团去参观、学习。有的企业向卓越企业学习一次不够，还需要分层分批去学习，手机一路拍到没电，回来后往往只学到了一些手段，知其然，不知其所以然。实施一段时间发现和自己的企业现状和文化不匹配，于是便作罢。

2.挖墙角。企业通过猎头专门收拢卓越企业的跳槽员工，有的企业甚至直接从瞄准的企业定点高薪挖高管。没挖来之前，总感觉卓越企业的员工身上带着光环，闪闪发光，让人敬佩。把高管挖来后，发现存活下来的概率非常小。即便存活下来，总感觉和之前的认知存在差距，似乎不再那么优秀，渐渐的企业也对外来的高管不再那么迷信。

3.请咨询公司，借助外脑。企业往往倾向于请从卓越企业转型做咨询的专家到自己的企业来辅导，把专家的语录奉为圣典，照搬照抄，罔顾企业发展实际，经历一番折腾后作罢，再换一家咨询公司继续折腾。特别是前几年经济形势好的时候，很多企业请咨询公司非常任性，什么概念比较流行，就请什么咨询公司，比如股权激励在10年以前流行，一时间诞生了大量的股权激励方面的咨询公司，股权激励的书籍也一时间汗牛充栋。

企业向卓越企业学习先进经验，是值得肯定的，也是企业获得快速发展的重要途径之一，然而学习卓越企业也是有方法的，就像金庸武侠中，练习武林秘籍是要循序渐进的，否则轻则事倍功半，重则走火入魔。

往下继续讨论的前提，需要对卓越企业做一个比较明确的定义，以便能在达成共识的前提下去讨论。如果对定义没有达成共识，讨论起来就容易钻进牛角尖。

那么，什么企业才能称之为卓越企业呢？吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》这本书中对卓越企业有一个量化的描述，他把持续15年股票累计收益率是行业平均值3倍以上的企业称之为卓越的企业。结合吉姆.柯林斯对卓越企业的量化标准，对卓越企业提炼出以下4个标准。

1.企业1990年之前成立；

2.企业在所在行业中属于标杆企业；

3.企业经历多个产品（或服务）的生命周期；

4.企业广受企业界和学术界人士的尊敬。

结合以上标准，国内如华为、美的、哇哈哈当属卓越企业，把目光看向国外，也会发现很多满足卓越标准的卓越企业清单，如：福特、沃尔玛、苹果公司等。国内的卓越企业相较于国外而言，大多存续时间不够长，企业在发展历程中或许还没有经历过真正大的风险，但不影响按照卓越企业对其开展研究。

在调研过大量的卓越企业后，虽然卓越企业分布在不同的国家和不同的行业，但对比后能发现卓越企业在走向卓越的过程中，存在很多的共同之处。我归纳为三个层面的共同之处，分别为宏观层、中观层和微观层三个层面。

（一）宏观层

卓越企业所处国家的宏观政治、经济环境在过去较长时间基本上是稳定的。稳定的时间越长，往往诞生的卓越企业就越多，比如世界500强大多诞生于美国。近些年，随着中国不断深化改革开放，中国的世界500强企业也在逐年增多。在国内环境长期处于不稳定的中东和非洲地区，很难诞生卓越企业。

（二）中观层

卓越企业所处的行业市场规模往往较大，可以容纳大量的企业开展市场竞争，竞争越充分，越容易诞生卓越的企业。反之，在缺乏竞争的市场中，更可能出现区域垄断或行业垄断企业，垄断企业往往大而不强。

（三）微观层

卓越企业在微观层面的共同之处，往往体现在企业自身的经营理念和管理活动中。这也是卓越企业最终区别于成长中企业的核心差异点，也是本文想要重点阐明的观点。

1.经营理念

吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》中也提出了企业从优秀走向卓越应当遵循的共同准则，结合笔者过往的调研和咨询经验，卓越企业往往会遵循以下几个经营理念。

（1）好的企业管理机制。企业管理机制是指企业在经营管理活动中建立的一系列规则、流程和制度，用于指导企业的各项活动，以实现企业的战略目标。吉姆.柯林斯在调研完财富500强的企业后发现，卓越的企业都强调造钟而不是报时。造钟指的是企业应该注重建设好的管理机制，而不是依赖少数伟大的企业领导人。对卓越企业的调研结果也显示，卓越企业的领导人往往谦逊而坚毅，很少会主动出现在公众视野，在真正做出成绩前很少被人注意到。华为的伟大之处在于任正非建立了一个不依赖于任何人的管理机制，一旦好的管理机制建立后，会驱动组织自发运行。那么，什么是好的管理机制？

在给企业提供咨询服务过程中，一般都会涉及到管理机制的建立，不同的企业，其管理机制都应具有自身的特色，没法制定一套好的管理机制去推行到所有的组织中，如果这样，管理机制就会变得教条且丧失生命力。

虽然好的管理机制没有唯一答案，但好的管理机制大多具备如下特点：既能保障公司对长期目标的追求，又能保障公司对短期目标的追求；既能保障公司对利润的追求，又能保障公司追求利润之外的目标；既能保障公司对未来有清晰的愿景和方向感，又能保障公司对新技术的探索和实验；既能坚守核心价值观又能持续推进变革。

简言之，好的管理机制绝不会促使公司走向一个极端，也绝不会为了寻求平衡从而让公司选择中庸进而走向平庸。

（2）以目标和结果为导向的企业文化。在市场竞争中，企业要向立于不败之地，要建立以目标和结果为导向的企业文化，要自上而下的营造目标和结果文化氛围，并指导企业经营中其他理念的实施。例如，美的的结果文化在家电行业甚至整个中国的企业届都是非常知名的，美的每年都会设定年度经营目标，并层层分解。目标一旦设定，整年的工作都会坚定的围绕目标去执行，年底做结算时也会严格按照年初的目标进行结算，超额完成目标便会兑现超额激励，未完成目标便会少发不发激励甚至直接从岗位上被淘汰。外人看来似乎有些冷酷无情，但美的员工却早已习以为常，而且热爱这样公平、清晰的文化导向。正是这样看似冷酷无情的企业文化，才促使美的人人奋发向上，并不断实现目标，走向卓越。

在从事管理咨询过程中，见过很多不谈结果的企业文化，老板问责高管没有完成目标，高管会找各种客观影响因素，或将责任归咎于市场，或将责任归咎于其他部门的配合不力，然后问责一圈后，谁都不需要承担责任，大家都因为过去的辛苦付出获得了相应的回报，一旦企业文化的导向不是结果而是过程，不是功劳而是苦劳时，最终只有企业为结果买单，这样的企业最终只会走向消亡。

（3）坚守自身的核心理念，并不断变革创新。卓越企业通常都有其坚守的核心理念，核心理念通常是企业的基本经营哲学，其有别于企业的文化、战略、战术等非核心的做法，核心理念是企业必须长久坚持的，而非核心的做法是可以改变的。例如：沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是必须坚守的部分，但超出顾客期望的手段是可以因地因时而变的。美的经营哲学中，结果导向是长期坚守的，但这并不影响美的持续的自我变革，刘欣在《美的卓越运营》中指出，美的自1997年事业部变革以来，内部推进组织变革次数不下于500次。

核心理念是企业的灵魂，坚守核心理念为企业提供稳定的基础，从而使得企业在组织变革中有一个稳定的支撑点，更从容的在非核心的事情上追求创新突破。

（4）重视管理者的自我培养。通过调研发现卓越企业对于管理者的培养无一例外都非常重视，几乎没有卓越企业的1号位是空降的。重视管理者的自我培养，不仅能坚守企业的核心理念，保障企业文化的延续性，而且对人才晋升机制也是一种有效的保护，对内部人才有较强的激励性，有利于人才队伍的稳定。美的方洪波自1992加入美的，从基层岗位一步步晋升为美的市场部部长、空调事业部总经理直至美的董事长兼总裁。华为余承东自硕士毕业后1993年加入华为，从基层岗位开始，逐步脱颖而出，担任多个重要产品线负责人并取得最终突破，对华为现如今的发展起到关键性的作用。

卓越企业重视管理者的自我培养，多数以重视应届生培养为抓手，通过构建应届生的选拔与培养机制，使得企业出现良将如云的人才格局，以支撑企业向更高的层面发展，并走向卓越。

2.管理活动

卓越企业在经营理念上的共同之处更多是理念上的相似，而在管理活动上的相似之处更多的体现在操作层面。

彼得.德鲁克曾说“好的管理，往往枯燥乏味，没有任何激动人心的事情发生”。他指出好的管理注重的是系统、规划、执行和持续改进，而不是依靠激动人心的事件或个人魅力来推动。通过研究卓越企业，发现卓越企业在管理活动的核心逻辑上大致相同。在管理活动上，大致是可以形成一套标准推广应用的。通过研究卓越企业的管理活动，可以归纳总结如下：

（1）一季度，卓越企业通常会开展几项管理活动，第一，发布新一年的战略目标，对目标进行分解，并与各经营单元层层签订目标责任状；第二，核算上一年度的目标完成情况，并据此开展年度绩效评估，兑现激励；第三，根据绩效结果，开展绩效调薪和职位职级晋升；第四，开展市场洞察，了解市场业务动态。

（2）二季度，根据经营单元的任务完成和管理现状，启动新的组织变革并持续到问题得以解决。持续开展市场洞察，了解市场业务动态。

（3）三季度，开展内部制度、流程的优化和修订；启动校园招聘，搭建人才梯队等。持续开展市场洞察，了解业务动态。

（4）四季度，启动预算和战略规划工作，做好下一年度重点工作的梳理。

以上是以季度为单位列出的卓越企业可以标准化、流程化的管理活动，企业可以结合自身现状，细化到月度重点工作，指导企业月度工作。通过企业的监督体系实现管理活动的优化完善。

近些年，随着华为的强势崛起，国内掀起了学习华为热潮，就像20年前学习海尔一样，很多企业1号位带队参观华为。当了解到华为的铁三角，回来也要做铁三角，学习了华为的床垫文化，也在公司推行床垫文化，结果导致企业内部员工怨声载道，阳奉阴违之风大行其道，本该8小时完成的工作，拖到晚上9点完成，公司效率不升反降，徒增管理费用。

不是说华为不该学习，而是学习的方法不对。我在和企业老板交流时经常会建议，如果要学习华为，不要学习现在的华为，而是应该学习过去的华为，学习过去华为在不同的发展阶段是如何解决它自身面临的一系列管理困境。如果盯着现在的华为学，容易走火入魔。以下是给成长中的企业如何向卓越企业学习的一些建议。

1.明确自身的发展阶段。艾迪斯在《企业生命周期》里将企业的生命周期分为：萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。不同发展阶段面临的管理问题是不同的，就像人在不同的成长阶段所遇到的问题也是不一样的，因此企业首先应该明确自身所处的发展阶段，然后去对标卓越企业在该发展阶段是如何解决相应的问题，这样才能确保对症下药。

2.相信常识的力量，尊重人性。现在回过头看华为出台的很多政策，其实并没有让人惊掉下巴的奇招，更多的是符合常识，尊重人性的政策，当你细想，会发现本来就该如此。比如，让听见炮火的人呼唤炮火，以奋斗者为本，以贡献决定价值.......。哪一句不是充满了常识的智慧，哪一句不是顺应着人性的善念！讽刺的是，很多企业家学习华为的加班文化，又对华为的高薪资闭口不谈；学习华为以奋斗者文本，但企业拿高薪的不是老板的亲信就是大量资历颇深的管理层；我们都学过掩耳盗铃的故事，但干的却都是掩耳盗铃的事。

正如彼得德鲁克所言，管理改善不需要轰轰烈烈的运动，需要的是随风潜入夜，润物细无声的持续改进。