什么是管理体系？

用一句话来概括，就是企业规则的集成。

企业规则包括组织架构的设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法技术工具等。之所以称之为“集成”，是因为体系是一个整体，内部存在结构性联系。

许多企业这个制度也有，那个制度也有，但彼此是不相容和不衔接的，是割裂和冲突的。它们不是一个整体，也就谈不上体系。

除了整体性、结构性特征，企业管理体系还有一个特征是“无人化”。

体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚，是普遍规律的应用，属于格式化的、可传递的显性知识。因此它是独立于个人的。

组织规则是对人情化管理方式的替代，不因企业领导人及其他管理者个人态度、情感偏好而改变，是理性和刚性的。规则面前人人平等，意味着没有个人化的例外。

体系及机制体现了超越个人的原则和方法。

01 管理体系的功能有哪些？

从功能角度，我对管理体系进行不同侧面的定义，有些是比喻的：

它是一条坚实的跑道，可以起飞各种飞机，波音也行，空客也行。也就是说，在管理体系基础上，可以进行多元化尝试。

它是一片肥沃的土壤，它能长出茂密的森林：能够产生人才，可以产生产品，也可以是新的事业。

它是一种整体性、结构化的机制，是一个系统性的功能，可以使得企业源源不断地输出价值，就好像地底下的石油一样，好像开采不尽。

它是一个平台，可以进行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不断递进。

它是一系列的显性知识。这里我要稍微解释一下，因为知识分两种，一种叫显性知识，一种叫隐性知识，这是知识学的基本理论。

02 如何构建管理体系？

三个步骤：

第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。

第二，依据流程体系设计组织架构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。

第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。

上述三个步骤，体现了以客户价值为导向，以经营活动为出发点，流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。

五个理念：

第一，万丈高楼平地起。既有远大的目标，又有坚定、持续的动作；脚踏实地，打好基础，动态迭代和提升。

第二，结构产生能量。应将体系的各个模块和部分，结构化地组成整体，使之产生系统功能。

第三，既见森林，又见树木。既有整体的框架，又有关键问题的解决方法。

第四，让一切流动起来。体系内部的结构、流程并不固化，而是开放和弹性的；各部分、各模块可以灵活组合以及多方面连接。

第五，消灭复杂性。不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性，简化管理关系，廓清低效行为，使组织运行更加顺畅、快捷。

好的体系，可以让管理者更轻松，可以提增组织能量且使之作用于外部市场。

03 好大一棵树：流程的细分

流程分解

在一级流程的基础上，我们可以进行流程的多层次细分，从而形成庞大复杂的流程体系（图6-1）。

图1  多层级流程分解

上图只分解到四级流程。实际上还可以分解到五级、六级……。每一次分解，都是操作过程以及方法的细化。也就是说，上一级流程是下一级流程的任务定义，下一层级流程是上一层级流程的操作方案。

图1所示的是串联型流程。其实，企业现实的价值创造活动，既有串联型的，也有并联型的，还有串联、并联混合型的（图2）。因此，我们需从实际情况出发，描绘出合理、可行的流程图画。

图2 多层级流程中的串联和并联

谈到并联型流程，对相关知识再作些说明。为完成某一任务多流程并行时，同时最长的流程可以称为关键路线——这一概念是由科学管理的前驱者之一亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）发明的。比如，某公司准备年末开一场盛大的年会，节目排练、场地（包括舞美音响）准备、服装道具制作、嘉宾邀请几项工作（流程）需分头运作最终整合。其中，节目排练活动耗时最长，则为关键路线（路径）或关键流程。正是由于各项流程所需时间不同，因此将它们并联时起始时间是不同的。

正由于流程是并联的，部分流程之间存在某些交集。还是以年会为例，当某项工作（流程）准备到一定程度时，会进行连排或彩排。这一活动就是几项流程的交集：它既属于节目排练流程，也属于场地准备流程。好比，郑州站既是京广线上的火车站，也是陇海线上的火车站。

流程优化

流程分解，意味着自上而下的流程梳理、优化；有时还会涉及流程再造。应遵循的原则主要有：

第一，深入理解各类价值创造活动的特点和运行规律。设计流程时，不能遗漏、忽略重要流程，体现“做正确的事”的原则。

第二，以战略为导向。流程体系需体现战略意图和战略思想。需将关键任务和关键举措融入到流程体系之中，成为某一层级流程的组成部分；或者成为某项流程中的细分子流程。

第三，以闭环为流程的普遍形态。任何流程化，不管大与小，不管高与低，不管粗与细，都需有明确的目标、目的和指向；都需具有顾客（包括内部顾客）意识，体现“从顾客中来，到顾客中去”的理念；都需形成从起点到终点、从终点又到起点的“端对端”闭环。闭环意味着目标导向和结果导向，也意味着结果和过程的统一。每一次动态的循环，都是在前次循环的基础上的改进或迭代。

流程细分的限度

有的朋友也许要问：是不是企业所有的价值创造活动都是流程活动？

当然不是。但是企业大多数经营管理活动肯定属于流程性活动，因为它们的运行过程有相对规范的时间顺序和空间（场景）转换逻辑。也可以这样说，流程性活动是相对确定性的活动。而不确定性的活动显然无法流程化：不知道何时、何地会发生什么，不知道何时、何地会面临什么境遇、挑战和任务；或者不知道下一步往哪里走、向何处去……例如一些技术研究开发活动，从较宏观的视角可以确定大的流程轮廓以及一些大的步骤——项目选择、项目立项、立项批准、开发准备、开发运作等等。但是其中的项目选择、开发运作等环节就很难流程化，它们大部分的工作内容是小组讨论以及开发人员个人化行为（思考、运算、绘图、统计、计量、测试等等）。

有的朋友可能还会追问：流程细化，究竟“细”到什么程度？除上面讲到的不确定、非规范活动不再细分之外，还有两个标准决定是否细分：

第一，某一项活动，某个职位、某种角色的个人可以完成而不需要两人及以上人员“接力”完成（即不需要在分工的前提下相互协同），那么它就不必再分解了。这种活动的操作指南和训练工具主要是作业指导书。

第二，某一项活动，虽然需要两个人及以上职位的人员“接力”完成，但由于工作内容过于简单，无需流程细分，相关人员都能准确高效完成，那也就没有必要多此一举。

进入企业流程体系大厦内部

企业流程体系是企业竞争能力的载体，它属于基础能力和平台能力的组成部分。所谓平台，是指供各类主体（人）大展身手、建功立业的舞台，是高速列车飞驰前行所依托的轨道，是万木竞生、万花竞开的土壤和生态。平台能力和主体（人）能力的契合、互动是企业能力内在增强的动力和机制。

04 构建企业管理体系的25条精髓

一、业务活动和管理活动交融、交织在一起

1.作为管理架构师，首先需既懂经营，又懂管理，将两者打通；既能理解价值创造的机理、过程和特点，又能认知、体察组织内部的运行规则和深层因素。

2.根据互联网时代的组织演变，笔者把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。

3.我们设计企业价值活动的流程时，需依循企业内外部价值链一体化的原则。注重内外价值链的衔接，同时融入上下游价值链，对内外价值链进行整体优化。

4.打个比喻，业务活动是河的径流，管理活动则是筑修河岸、疏通河床。需要指出的是：没有单纯的业务活动，它和管理活动交融、交织在一起；换句话说，管理活动嵌入业务活动之中，主要为业务活动提供保障服务，同时也有控制、监督功能。

5.作为顶层设计的企业文化管理——愿景、使命、核心价值观等理念的提炼、宣传和贯彻——可归入战略管理，因为这些理念本身就是战略思想的内核和源泉。而团队建设层面的企业文化管理（与团队氛围、员工习惯等相关），可归入人力资源开发与管理（人力资本流）。

二、企业的全部价值创造活动是一个整体

6.需要指出的是，真正的生态型商业模式中，各个顾客群之间也会发生连接和交互，彼此之间也有可能相互创造价值。因此，平台上的价值链呈网络状，交错复杂。

7.企业的全部价值创造活动是一个整体，以目标顾客和价值定位为核心，各类活动相互关联，多层次驱动因素相互关联。各类价值创造活动驱动因素的数目与层次反映了战略思维的广度和深度，驱动因素之间的联系反映了战略思想的复杂性。

8.分析、设定战略驱动因素，属于战略思想（知）的层次和范畴；但是，将它们规划成多层次的目标-手段（任务-举措），同时又是战略执行的起始。

从笔者接触过的企业战略管理实践看，普遍存在的问题是有战略管理之“形”，而无战略管理之“魂”。在战略制定阶段，缺乏深入、广泛的讨论和真正的“慢思考”、深思考，提炼不出穿透力强、逻辑严密的战略思想；而战略规划则集合了一堆愿望和谁也不知能不能实现的目标，缺少切实可行的路径、措施。

9.互联网时代，价值链开放是价值创造和生成的重要途径，也是产品开发流程设计的基本原则。

10.“子非鱼，安知鱼之乐？”尽管主客之间存在天然鸿沟，我们还是要铺设一条通往顾客心理的轨道，将顾客隐性的愿景、要求记录、映射下来。当面临顾客需求黑箱时，我们还要像乔布斯那样，大胆提出顾客需求假说。

三、考核与文化并不冲突

11.不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制，需倡导自主型目标、承诺型管理，充分激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力。

12.考核制度的特征与企业文化的定位相一致，两者之间不发生导向上的冲突。考核制度体现企业文化，受企业文化制约，同时又在塑造企业文化。

四、干部管理属于企业文化管理的一部分

13.在中国儒家文化传统影响下，绝大多数企业员工都对干部尤其是高级管理者抱有较高的期待。干部既是道德载体，也是管理主体；因此需做到德才兼备。无德不能服人，无才无法成事。因此，干部管理属于企业文化管理的一部分；或者说企业文化管理的主要内容就是干部管理。

14.企业里没有任何人可以长期充当伯乐：一旦自己定位是伯乐，周边的信息氛围必然使他不可能真正成为伯乐。需要设立公开、公正的机制和非人治的体系使干部在内外部竞争环境中自然而然地“冒”（涌现）出来。也就是“上甘岭上选干部”（华为任正非语）。

15.企业领导者的领导风格对组织单元的设计也有影响。有些领导者喜欢广视角、宽幅度、短半径地指挥和控制（例如乔布斯），有些领导者则不同。这说明“因事设人”也不是绝对的。

16.不同维度上的领导者，能力、气场（影响力）需大致均衡，否则矩阵制组织运行起来会向一侧倾斜：一个维度强，另一个维度弱，这样矩阵制就名存实亡、不复存在。

五、组织形态变化是逻辑和历史相统一的过程

17.直线制、职能制、分部制、矩阵制等几种组织形态（结构），在企业组织演变过程中存在时间上的先后顺序。后一种形态在很大程度上是为了解决前一种形态的矛盾和问题而产生的；但其自身又蕴含着新的矛盾和问题，于是引发更后一种形态出现。由此可见，组织形态变化是一个逻辑（组织内在规律）和历史（现实中发生过或正在发生的故事）相统一的过程。

18.显然，分布型组织不适合需求个性化程度低的同质化、规模化市场，也不适合价值流连续、各环节不易分离的产业。由于它的结构扁平、分散，难以集中力量完成重大、重要任务，在未来很长一段时间内将会是一种非主流的组织形态。

19.近年来，有些公司尝试内部创业，强调赋能平台上的多角成长。但是这种模式还不能算作生态化，因为缺少坚固、稳定的土壤（投一些资、派一些人属于支持服务，很难称得上构筑了一个平台）。它更接近于孵化器，当然也可以理解为生态模式的初级状态。

20.未来区块链时代，有可能出现超越企业边界的社会化生态组织。在区块链技术平台上，每个组织单元（有可能是机构，也有可能是团队，更有可能是个人）相互连接，共建一个价值发现、价值创造、价值交换、价值共享的体系。同时，每个组织单元的行为信息都在同一个“账本”（信息系统）上公开记录，任何组织单元都不得篡改、隐瞒和作假。

21.自组织连接属于文化连接和共识性权力连接。共识未必都是高尚的。如果参与自组织的个体/团队/机构，目的是利益，那么自组织连接也有一定的交易属性。从全社会看，市场经济是最大的自组织机制。

六、识人与权力分布

22.我国传统文化中有很多对人才标准的论述，如德才兼备等。荀子的“谏、争、辅、拂”贤才四要，孙子的“智、信、仁、勇、严”为将五条，以及诸葛亮的“志、变、智、信、廉、性、勇”识人七途，对今人仍有启迪作用。

23.需要将领导力素质模型和领导力开发、发展结合起来，与干部述职测评结合起来，与干部选拔任用结合起来，与干部自我修炼、组织文化建设结合起来。在领导力素质模型这一工具平台上，增强工具与主体的互动（方法在实践中改进，在方法运用中提高实践效果）、主体之间的互动（领导者之间相互学习交流），使领导力素质模型具有开放性（参与性）、适用性和动态性。

24.权力，在政治学、社会学、经济学、人类学、管理学等众多社会科学学科中都是核心概念。有学者考证了英文“权力”的词源，一是拉丁语potere，意指能够；二是拉丁语autorias，意指意识和法令。由此衍生出权力所对应的两个英文词：power（力量）和authority（权威）。

25.不少企业在梳理流程时出现了两种错误：一是将流程优化等同于权力配置；二是将一些服务环节和功能泛权力化。

部分资料来源：华夏基石管理评论