在分析企业及其各个经济维度的过程中，每一步都伴随着决策和行动，都有一些洞见会涌现出来，转化为各种任务和工作安排。分析过程的每一步还都应该有可衡量的成果指标。

不过为了充分取得成效，企业需要把所有工作整合进一个统一的为绩效而做的规划中。

为使当前的企业取得成效，可能需要一个具体的行动方针；为使未来的企业有所改观，采取的行动可能需要有别于从前。然而，为了当前的企业取得成效所做的一切，不可避免地要投入资源，并且不可避免地会塑造未来。而我们为了开创未来所做的一切，也不可避免地影响到当前企业方方面面的政策、预期、产品和知识投入。因此，各个经济维度的重大行动必得彼此关联，各方分析结果之间的矛盾必得加以调和，投入到各方的工夫必得保持平衡，不然的话，就会顾此失彼。企业绝不能为明日的许诺所诱惑而掩盖当前严酷的现实；而为明天做的事再艰难、再令人气馁，也绝不能因今天迫在眉睫之事而遭扼杀。

所有我们决意要去做的事都基于今日之所为。不管成果是计日可待，还是在遥远的未来，都得依靠当前可用的人力、知识和资金这些相同资源来取得。

因此，必须为企业的所有维度制定一套关键决策。这些决策涉及：

（1）经营构想。

（2）卓越之处。

（3）优先事项。

01 经营构想

每家公司都有一个自己的经营构想（也称“构想”），它是企业自身及特有能力的画像。而每项业务都清楚自己那份特有的、有望得到回报的贡献是什么。这个构想可以用“这不是我们要做的事”或“这不是我们这里做事的方式”这种再简单不过的陈述来表达；也可以用一份冗长的目标清单来表达。不管怎样，总得有一个构想来确定决策者们如何看待企业，想要采取什么行动方针，以及什么行动在他们看来是背道而驰或不可理解的。

经营构想总会定义要提供哪种满足感给市场，或者让哪种知识发挥效用来创造经济绩效。由此，经营构想也定义了企业必须在哪个领域取得领先地位并保持下去。

“我们为办公室经理提供现代办公所需的物资、辅料和设备。”这种看似平淡无奇的陈述，却可能定义了一家企业的经营构想。它点明了企业的市场所在以及它要为这一市场做出的贡献。这条陈述有一层意思没有明说，即这家企业的功能其实与真正的贸易商并无二致，它像贸易商一样懂得顾客需要、商品、货源以及产品性能等方面的知识。这条陈述还有另一层意思，即这家企业要在其所处市场的某个主要细分领域履行领导者的义务。

但是，这条陈述并没有提到（也没必要提到）实现经营构想的具体手段。这个手段可能是企业根据办公室经理的采购清单，自行生产大多数产品；可能是企业充当分销商，采购来每样产品，然后转售出去；甚至可能是企业充当采购代理商，从为办公室经理采购的所有物品中收取佣金。还有，这条陈述对于在哪个特定时间供应哪些特定的产品和产品系列也没有硬性规定。因为这些要根据时间、地点和情况来决定，要随着办公室、办公技术、办公室人员和办公用品的主要采购者的变动而变动。

“我们经营的业务是将高能物理应用于工业流程”这句话可以成为企业的主要经营构想，这里强调的是特定知识。“为那些以家为尊、以家为念的房主服务”，这可能是一份家居及家政服务杂志对其经营构想完美且充分的表述。

以下是一些大型知名公司的具体实例。

“我们是做公共服务的”是西奥多·韦尔（Theodore Vail）在20世纪初创建美国电话电报公司（（即AT&T公司，其前身是贝尔系统）时遵循的经营构想，这话在当时听来近乎荒唐，因为一家“受到公众利益影响”的企业是有局限性和劣势的。但是，韦尔不仅接受了公共法规，而且坚持把公共法规作为一个由私人控股并管理的公共服务行业的先决条件。

“我们的生意就是帮企业发展”是皮埃尔兄弟对其信贷动产银行的构想，其后成为所有效仿者的经营构想。

“我们要做的事是将食品店和家庭主妇的工作和技能融入产品中”，这是每一家成功的食品加工企业的基本构想。

要使经营构想的定义切实有效，定义涵盖的内容就应足够宽泛，这样企业才有发展和变化的空间。否则，市场或技术稍有变化，定义可能就过时了。“我们做的是电视机生意”这种定义太狭窄，可“我们是经营娱乐业的”这种定义又太笼统。经营构想应该强化聚焦，应该确定企业必须在哪种特定知识领域有卓越之处，以及必须在哪个特定市场角逐领导地位。有了一个切实有效的构想，企业里的人就会说“这个构想合适，应该考虑考虑”；或者会说“这个构想不合适，不能做”。也就是说，它能给企业指明方向。

经营构想必须是有运营意义的，必须能从中得出行动总结，比如“我们必须做产品开发，这样说不定能研制出适销的设备，还能让顾客持续购买这种设备所需的专属辅料”﹔或者“我们在找与我们的市场营销部门和分销能力相匹配的产品和工艺，如果产品和工艺难以匹配，那么我们只把它们开发到能卖给别人或者授权给他人的程度就行了”；又或者“我们对将哪个特定技术领域应用于某个项目不是很感兴趣，而是更关心系统设计和系统管理能力对项目是不是必不可少”。

经营构想带来的最有运营意义的结论之一，或许是有关公司规模的决策。公司应该力争成为一家大公司吗？还是说至少相对于自己所处的市场及竞争对手而言，最好维持较小的规模？（没有绝对大或绝对小的公司，规模总是相对于市场和竞争对手来说的。）志于成长的企业与保持小规模才有最佳绩效的企业采取的策略是不同的，所要求的管理方式也不一样。

一家公司若不能以切实有效的经营构想来定义自己，就会变得茫无头绪，可能什么都想做，结果什么都管不好。

这尤其适用于那些只用宽泛笼统的表述来定义自己的企业，它们没有指明要在哪些领域达到卓越。像“电气行业”或“化学工业”这种泛泛的表述，不管它们在五六十年前多么有意义，如今已经不再管用了。“运输”或“通信”的意思也宽泛到了失去意义。如果这种包罗万象的词汇是唯一可用的定义，那就说明这家企业正在做的事着实太多了，多到什么也做不好。

如果有若干个主要事业部，每个事业部各自都能做起一块独特的业务，各自拥有特定的、有意义的经营构想，那么仍然可以把它们当作一家公司来管理，利用同一种企业知识，朝着同一个方向，奔向同一个目标。但是，如果公司汇集了杂七杂八的业务，它们既不面向同一市场，也不能利用少数几个知识领域的卓越之处，那么难管了（unmanageable），迟早会变得管不了（ unmanaged）。这种公司在遇到第一轮经济绩效和生存能力的考验，也就是第一次危机时，便会发现自己陷入了困境。

无法将一个切实有效的经营构想发展下去，这是一个危险的信号。这个信号要么表明企业的专业化程度与市场和顾客不相关；要么表明企业无谓地将知识和所投入的工夫切割开来，没有通过真正的多元化使企业共同知识和所投入的工夫凝结的成果得到倍增。

一个经营构想若不能满足有效性的要求，一般都是定义出了错。不过，唯一的正态性检验是对经验的检验。

本书多次提到以下问题，而经营构想对这些问题的答案做了总结：

我们企业经营的是什么

我们企业应该经营什么

我们企业将来必须经营什么

经营构想树立了总体目标（ objectives ）、设立了具体目标（ goals）和方向，它决定了哪些成果是有意义的，以及哪些标准是真正适合用来衡量成果的。

02 卓越之处

与经营构想紧密相关的是确定企业塑造其特点的卓越之处是什么。这始终是指一种知识上的卓越之处，即企业里的人有某种实力，能以某种方式做事，将企业推到领先地位。因此，通过辨识一家企业的卓越之处，可以确定它所投入的真正重要的工夫是什么，以及应该投入的真正重要的工夫是什么。

许多成功的大公司的经验表明，就算对卓越之处的定义五花八门，其有效性也异曲同工。

正如之前讨论过的，通用汽车显然高度重视在业务拓展和业务管理方面的卓越之处。相比之下，通用电气却从不鼓励员工去关心业务上的事，而是鼓励他们当好科学家或工程师。IBM 直到现在看重的都是销售能力和开发顾客的能力，区域销售经理才是关键角色。

除了经验检验，再没有其他检验方式可用来判定卓越之处的定义是否合理了。不过，有一些检验方式可以用来识别站不住脚的定义。

对卓越之处的定义得足够宽泛，这样才有变通、扩充和变动的余地；同时这个定义还得足够具体，这样才能聚焦。如果一家公司把自己的卓越之处界定在某个狭窄的专家领域，例如“高分子化学家”或“金融分析师”，就会害自己患上贫血症。而如果一家公司定义的卓越之处，读起来像分类电话号码簿的标题那样从“A”列到“Z”，那么它在任一领域可能连平庸都达不到。“全能”公司（或个人）只有一个出路：全方位失能。

一则切实有效的对卓越之处的定义，必须具有运营意义，并能得出行动结论。它必须是人事决策的基础：谁将获得晋升，因为什么？谁将获得聘用？什么样的人应是公司要努力去吸引的？应该拿什么去吸引他们？

对卓越之处的定义不能变来变去。这个定义要经由人，即经由他们的价值观和行为来体现和表达出来。不过，任何有关卓越之处的定义都不会永远有效，必须定期检视，从头思考。

在过去15年里，通用电气和IBM两家公司不得已都对自身卓越之处的定义做过增补。通用电气在规模上的变化，尤其是在市场方面的变化，促使它把业务管理添加到核心的卓越领域。而计算机业务也促使IBM开始重点强调自己作为专业科学家和工程师的卓越之处。

经营构想、企业结构、市场或主要知识领域的任何变化，都会要求公司改变对自己所需的特有的卓越之处的定义。

03 优先事项

无论一家企业多么简单，多么井然有序，它要做的事情总是远远多过可供其使用的资源，而各种机会也总是远远多过实现它们的手段。因此企业必须就优先事项做出决策，否则将一事无成。企业在这些决策中，表达了它对自己所知一切的最终评估，包括企业自身及其经济特质，优势和劣势，机会和需求。

优先事项决策将良好的意愿转化为能见实效的担当，将洞见转化为实际行动。这些决策表明了管理层宽阔的视野和认真的态度。它们奠定了企业的基本行为和战略。

似乎没人觉得决定优先事项特别难，大家觉得难的是如何决定“推后事项”（posteriorities），也就是决定什么事不该做。“别拖着，当舍则舍”，这话说再多也不够。无论一件事当初看上去多么值得做，可那会儿（有时是先前）不得已推迟了，如果现在回头再去做，其结果十有八九会铸成大错。正因如此，人们自然就不太情愿来设置推后排序。

优先事项决策是受机会和资源最大化原则左右的。除非能将为数不多的真正一流的资源全部投在少数几个重大的机会上，否则就算不上设置了优先事项。切记，真正重大的机会（即那些能发挥潜力和打造未来的机会）必须获得其潜力应有的资源，为此即使放弃一些眼下看似安全却规模很小的风险项目也应在所不惜。

不过，说到优先事项决策，真正重要的是企业一定要主动自觉地去做这件事。哪怕决策错误，将错就错也强过因为感到这事又烦心又头疼而逃避决策，逃避的结果就是，任由企业出现的偶发事件来设定优先事项，被它们牵着鼻子走。

有关经营构想、企业所需的特有的卓越之处和优先事项的关键决策，可以是有系统地做出的，也可以是随意做出的；可能是意识到它们所带来的影响之后做出的，也可能是为某些迫在眉睫的小事救急而做出的；可能是企业高层做出的，也可能是某个部下做出的，看似此人处理的是某个技术细节，实则决定了公司的特性和方向。

但是，无论以什么方式，无论在什么地方，企业总要有人来做这些决策。少了这些决策，企业就无法真正地采取任何行动。

没有任何公式能推导出这些关键决策的“正确”答案。但是，如果随随便便、不知轻重地乱拍板，那么得出的答案必定是错误的。为了抓住哪怕一线机会得出正确答案，就得有系统地做出关键决策。这是高层管理团队的一项责任，不能委托给他人，也不能推卸给他人。

部分资料来源：华夏基石管理评论