很多人都说企业文化要落地，但对企业文化如何才能落地、如何才算落地，缺乏清晰的认识，企业文化管理方式五花八门，但效果总是差强人意。

笔者结合企业文化的本质和管理实践，梳理企业文化落地的底层逻辑，提出“1+1+5”企业文化闭环管理体系，帮助企业系统、高效地开展企业文化管理。

01 文化落地的六大误区

1.企业文化落地的三个层次

关于企业文化落地，业界的认知是不统一的，有人认为企业文化理念为员工所知晓即为落地，有人认为企业文化需要落实到各项制度和业务行为中。笔者认为，企业文化管理是一个耳濡目染、循序渐进、润物无声的过程，文化落地应该包括这样几个层次：

图1 企业文化落地的三个层次

文化落地第一层次：落到组织成员的认知中，让大家知道企业的文化理念，也就是说从企业家理念变成大家理念。

文化落地第二层次：落到组织成员的信念中，使企业文化转变为组织成员的一套心智模式，坚信不疑，牢不可破。

文化落地第三层次：落实到组织成员的行为中，在开展业务的过程中遇到特定情境，必然按文化要求做事，形成自发自觉的行为习惯。

2.企业文化落地的六大误区

我们都期望企业文化落地，也都充满信心地认为能够落地，可现实的情况却总是差强人意。

现实中真正能像华为一样把企业文化做出效果的企业凤毛麟角，多数企业感觉企业文化没做出效果，或者觉得有点效果，但不突出。笔者观察了很多企业的实践，总结了当前企业文化管理常见的六大误区。

企业文化活动化：简单地把文化理解为搞活动，投入大量资源搞活动，做宣传，以活动的多少、好坏作为评价文化管理效果的主要标准。

企业文化机械化：把企业文化做成了死板的规矩、教条，例如，有的企业实施军事化管理，规定员工1秒走几步，甚至有的企业为了打造“狼性文化”，让员工站成两排互扇耳光，还有企业让员工在马路上跪地爬行，旁边还有人加油助阵，称是为了“挑战面子”，等等，这些都是对企业文化的片面理解和偏执做法，不得人心。

企业文化下不去：主要是指文化停留在领导层，无法带动基层的干部员工一起学习和应用企业文化，企业文化无法落实到广大干部员工的内心和行为中，甚至成了负担。

企业文化上不来：把企业文化当做是对员工的要求，对员工严格管理，领导层却不能做到以身作则、率先垂范，甚至公然违反文化要求。

企业文化虚而不实：围绕企业文化做了很多工作，又是宣传，又是搞活动，看起来轰轰烈烈、热火朝天的，但就是没有将文化与员工的责、权、利、能相关联，只能说是营造了氛围，无法触动人的内心，虚而不实。

企业文化朝令夕改：这种企业一般属于青春期的企业，有一定规模，但在管理上又不是那么成熟，所以为了追求企业文化快速见效，总是不断探索、调整新的管理方法。比如笔者之前遇到的一家企业，花了大半年时间开发了一套行为标准，推行半年，已经能看到一些效果了，领导又有了新的想法，这套行为标准就废弃了。

02 文化落地难的四大原因

 客观原因：

1.牵涉因素复杂

企业文化是一个非常大的概念，涉及的因素非常复杂，我们现在所熟悉的企业管理的几大方面：战略、组织、人力资源管理等内容，都与企业文化有关，所以要想做好文化管理，就需要对以上内容都有一定了解。

2.缺少成熟经验

企业文化不像战略、组织、人力资源等模块有相对成熟的管理模式和方法，正是由于这种情况，认知混沌时就出现了“八仙过海各显神通”的状态，对于企业文化管理，各有各的看法，各有各的方式，但很难找到一套有说服力、可以效仿的做法。

主观原因：

1.受人的影响大

正是由于牵涉因素复杂，缺乏成熟经验，企业文化如何管理，往往掌握在了个别人的手中，例如，企业家、领导者、文化工作者等，文化管理的好与坏,受人的主观因素影响很大。

2.缺乏系统管理

越是复杂的事，越需要抓底层逻辑。但现实中很多企业在开展文化管理时都忽略了企业文化落地的底层逻辑，陷入了“自嗨”或盲目跟风的状态，要么是整天忙于做宣传、搞活动，要么是跟着一些明星企业反复调整管理方式，缺乏深入思考和系统策划，结果往往是事倍功半。

针对上述原因，笔者认为，破解企业文化落地难，一方面要深入研究企业文化落地的底层逻辑，另一方面，要遵循底层逻辑建立系统的闭环管理体系。

03 文化落地的底层逻辑与方法论

1.企业文化落地的底层逻辑

企业在领导者的主导下确立了文化理念体系，然后实施各项管理举措，使员工知晓这些理念，员工经过反复验证相信这些理念，形成个人信念和心智模式，当大多数人都相信同一理念时，就形成了特定的文化，遇到特定情境时员工就会按照一定的心智模式驱动行为，进而产生不同的业绩表现。

图2 企业文化落地的底层逻辑

举个例子，现实中会出现雷锋吃亏的现象，但企业的文化理念是“不让雷锋吃亏”，而且考核评价、报酬制度都显示雷锋不会吃亏，于是员工半信半疑地尝试奉献了一次，后来真的没有吃亏，他就会再次奉献。当员工发现，不管什么时候，只要他奉献了，总能得到回报，他就会认同这个理念。当大多数人都认同一个理念的时候，文化就形成了。

图3示例：文化形成的过程

2.华夏基石“知信行”方法论

早在2013年，华夏基石王祥伍老师就提出了企业文化落地的“知信行”模型，这一模型与企业文化落地的底层逻辑高度一致，已成为企业文化管理中通用的总方法论。

图4 企业文化落地总方法论

知：把企业理念变成大家理念。

“知”的环节要解决的核心问题是，让大多数员工知晓企业的文化理念，对其形成全面、正确的认知。

信：把大家理念变成大家信念。

“信”的环节要解决的核心问题是，让大多数员工相信企业所提倡的文化理念，并逐渐变成深信不疑的信念。

行：把大家信念变成大家习惯。

“行”的环节要解决的核心问题是，让大多数员工自觉实践企业所提倡的、自己所相信的理念，并把这种理念变成自己自觉的日常行动，最后变成企业的群体习惯。

04 1+1+5企业文化闭环管理体系

根据企业文化落地的逻辑和方法论，结合多年企业文化管理实践，笔者总结了“1个基于价值观的领导力+1个落地规划+5个管理机制”的闭环管理体系。

图7-5 1+1+5企业文化闭环管理体系总图

“1” 基于价值观的领导力

企业文化虽然要反映员工、客户等利益相关者的需求，但主导力量仍在于领导者，是他们创建了企业，这个过程中，领导者对商业机会的洞察、对人的判断与影响、对如何做成事的经验等等，都是其领导力的体现，而且因为不断被证明是成功的，领导者的经验逐渐沉淀为了企业的文化。

领导者的认识和观念直接影响甚至决定着企业确立何种文化理念，而且当理念确定后，需要领导者身体力行，率先垂范，需要领导者建立科学的机制并按照机制做事，把企业的理念转变成员工的理念和信念。因此，企业文化落地首要且根本的是“领导力”，缺少领导力，将难以建立科学的机制，也难以发挥机制的作用。

“1” 企业文化落地规划

企业文化管理是一项长期、系统的工程，因此，在开展具体的文化管理工作之前要从全局和长远的角度考虑，制定一个3-5年的文化落地规划，明确企业文化管理的组织、责任、目标体系、整体策略和落地路径。

“5” 管理机制

企业文化宣导机制。文化理念要转变为员工的信念和行为，首先得让员工知晓并理解。企业文化宣导机制目的就是明确公司文化理念传播的职责，通过丰富多元的方式传播公司文化理念，引导员工对公司文化形成正确认知。

企业文化内化机制。知晓理念并不意味着认同和相信，企业文化管理最难的一个环节就是把企业的理念内化为员工的信念。为了使员工相信企业的理念，企业需要通过人才招聘、考核、激励、领导示范等方式，把企业的理念与员工的责权利能结合起来，而且要通过制度予以固化，这一整套的机制笔者将其定义为企业文化内化机制。

员工行为管理机制。文化要想产生作用必须通过行为，如果一个企业的文化做的好，大多数组织成员就会相信公司的文化，并自觉地按文化要求做事，但我们很难保证所有员工在所有时刻都能自觉践行文化，这就需要建立一个《行为管理机制》。通过持续开展日常行为管理、典型行为管理和优秀经验推广，奖优罚劣，提升员工素质，兑现文化理念要求，使公司文化理念落实到员工的业务行为和关键事件中。

企业文化评估机制。企业文化管理是一项复杂的工作体系，为了使文化理念在各级组织都能得到很好地落实，需要建立一个监督评估机制，通过定期评估督促各级管理人员做好文化管理工作，保障文化管理的目标得到实现。

自我批判机制。企业是人组成的，但人是有局限性的，在企业中，无论是高层领导还是基层员工，都有出现问题的可能，这些问题如果持续得到解决，企业就能不断实现螺旋上升，如果问题得不到解决，众多问题长期积压就会造成公司衰老退化，走向消亡。企业要想持续存在，需要具备一个必要条件，那就是：持续进行自我反思与改进，我们把这个条件固化下来就是建立一个自我批判机制。

“1+1+5”的闭环管理体系中，领导力是根本，是文化落地的主导因素；企业文化落地规划负责指明整体方向与思路；企业文化宣导机制、文化内化机制、员工行为管理机制对应“知-信-行”的文化管理逻辑；企业文化评估机制是保障目标实现的闭环管理机制；自我批判机制是推动企业不断发现问题、解决问题，循环改进的机制。

七个方面综合考虑了当前与未来、科学与艺术、刚性与柔性，共同构成了系统、清晰的文化管理体系。

部分资料来源：华夏基石管理评论