组织建设不只是为了完成战略目标，更重要的是提高组织效率，构建更高效的组织能力。组织建设就像是修建一条高速公路，目的是提升整条高速路上的车的行驶效率，战略是在这条高速公路上行驶的车辆，只要组织能力这条高速公路修得扎实，战略运行的速度和效能就能达到最高。

组织能力，是指开展组织工作的能力，是指以更高的生产效率或更高质量，投入各种要素，将其转化为产品或服务的能力。如果把组织看作生产设备，组织能力就是设备的产能，投入的资源质量越好、成本越低、效率越高，生产的交付物价值就越大，生产设备的价值就越高。

“组织能力”这一概念最早来源于1972年克里斯·理查森（Chris Richardson）提出的“企业能力”，由此开辟了从能力角度研究企业组织的先河。

01 核心竞争力的5个特点

1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出核心竞争力理论，正式开启组织能力的研究。他们提出，核心竞争力必须符合5个特点。

一是伴随以往核心产品的成功而形成；二是能够为未来产品和业务的延伸提供潜能，这个能力可以复用在另外新的产品和业务上；三是对客户重视的价值有关键作用，这个能力能够持续为客户创造价值；四是对产品与业务构建竞争优势（低成本、差异化）具有关键作用，这是大家普遍关注的，即核心竞争力可以形成竞争优势；五是难以被竞争对手模仿和复制。

普拉哈拉德和哈默尔曾通过一个比喻来解释核心竞争力：如果将组织比作一棵树，树根就是核心竞争力，树干及主枝就是核心产品，树叶、花、果实就是最终产品，枝干越是坚固和粗壮，开出来的花、结出来的果、散出来的叶就会越丰富。如果只是投资于某个业务领域，更多追求的是短期效率；如果投资于核心竞争力的打造，就可以延伸出很多业务和产品（见图3）。

产品/业务和核心竞争力是相辅相成关系，核心竞争力在产品/业务发展中逐渐形成，产品/业务在核心竞争力的支持下不断发展壮大。仍以“大树”来比喻，企业产品/业务和核心竞争力的发展，往往经过以下4个阶段（见图4）。

第一阶段，初创期。初创公司开展业务，都是先做一个单一的产品，当单一产品越做越强时，在相应领域就形成了较为成熟的单一能力。企业依靠单一产品、单一能力获得成功。

第二阶段，发展期。这个阶段企业将形成的单一能力进行复用，在单一能力、单一业务下不断延伸，生产满足客户需求的多项产品。

第三阶段，拓展期。这个阶段，在单一能力下，企业的产品不断丰富，逐步带来技术延伸，从而形成多项业务的拓展。比如一些电器公司，冰箱做得很成功，基于单一能力的复用，逐步拓展到做彩电、洗衣机。

第四阶段，多元期。这个阶段，企业的产品不断丰富、技术不断延伸，最终形成客户需求的延伸，构建起第二乃至多项能力。比如电器公司的业务，从冰箱、洗衣机延伸到了空调的时候，就要考虑能耗和能源转换的问题，这时就需要开拓新的能力。所以业务的延伸可以反过来促进公司多项能力的形成，业务的拓展可以反哺能力的拓展。多项业务和多项能力之间又会形成互动以及相互支持和反应。

因此，产品/业务和核心竞争力是相互促进、相辅相成的，核心竞争力是在产品/业务发展过程当中逐步形成的，而产品/业务在核心竞争力的支持之下不断壮大、完善。

归纳一下，推动多元化企业形成并发展的底层逻辑有三个方面：一是产品的延伸，产品做得越丰富，企业能力就会越丰富，满足客户需求的能力也会越强。二是技术的延伸，在技术的手段和方法的应用上不断创新。三是客户需求的延伸，客户需求催生新的产品，促进业务发展，与核心竞争力的发展相辅相成。当然核心竞争力是有限的，一般企业的核心竞争力不超过6项。

02 业务布局的逻辑——找准两种业务布局方式的交叉点

理解了核心竞争力的逻辑之后，再来思考公司战略问题，就会发现以往的思考逻辑陷入了困局。一个公司的业务布局，更多的时候大家都在讨论第一增长曲线、第二增长曲线等，遵循的是业务本身的逻辑。但是从纯业务逻辑出发，很多我们认为应该做的事情，实际失败率非常高。我们的一家客户是国内排行Top5的车企，想要进入汽车后市场，但汽车后市场是个完全竞争的市场，而这家车企之前定位在主机厂领域，具有一定寡头垄断性，这种寡头垄断定位上形成的团队和组织的能力，到汽车后市场这种完全竞争市场上去拼杀，其组织能力无法得到复用，反而会造成反向的效果。最终这家公司投入的几百亿元最后打了水漂。问题就出在其不具备相应的组织能力。

方法一：依据产业链与业务生命周期布局（见图5）。

方法二：如前所述，依据组织能力复用布局。

两种常见的业务布局方法中，除了依据产业链与业务生命周期的业务布局逻辑，还有依据组织能力复用的业务布局逻辑。考虑战略问题时，应该将业务的逻辑和能力的逻辑相结合，两个逻辑的交叉点就是应该要做的事。普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的伟大之处，就在于其影响了企业的战略思考和组织建设。

03 组织能力的14项指标

再回到组织能力的理论脉络。在普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力之后，1994年，戴维·尤里奇（David Ulrich）提出了组织能力的14项指标，包括人才、速度、共同思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率（见图6）。这14项中，一个企业如果有1~2项在行业中做到非常突出，就已经在很大程度上超过了竞争对手。 

戴维·尤里奇提出的14项指标是组织的外在表现形式。而什么样的组织具备这样的能力，这些能力是由内在的哪些要素构建形成的，尚未明晰，组织能力的“黑盒”“灰箱”还没有被开启。在尤里奇提出组织能力的14项指标的基础之上，组织能力的研究还在继续。

04 组织能力的进一步分类：“四阶能力”

1994年，科利斯（Collis）将组织能力分为三类：第一类，企业开展基本业务活动的能力；第二类，企业动态提升各项业务活动的能力；第三类，企业认知和开发自己潜能，早于竞争对手制定开发策略并能更好地加以执行的能力。

2007年，王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）进一步细化，把企业的组织能力分为四类。

零阶能力：企业所拥有的资源基础。

一阶能力：作为企业生存技能的狭义“能力”，生存的能力，即科利斯讲的第一类能力，企业能够开展基本的业务活动，以满足客户需求为前提，获得合理的回报，得以持续生存。

二阶能力：与竞争优势直接相关的“核心能力”，也就是刚才谈到的核心竞争力，企业不仅可以生存下去，还可以在与竞争对手PK的过程中赢得胜利。

三阶能力：组织更新能力、重构能力、再造能力、环境适应能力等。三阶能力被看作企业的动态能力，具体又包括适应能力、吸收能力和创新能力，这些能力是真正创造客户价值的关键环节，而且是其他竞争对手不可模仿或者不易模仿的。

现在很多企业的资源基本上不是大问题，大部分企业也已经度过了生存阶段，在前期竞争阶段的时候，很多企业都做得不错，从十亿级到几十亿、百亿级，甚至千亿级，企业迅速成长了起来。之前大环境比较宽松、整体经济发展在轨道上的时候，企业的增长逻辑是跑马圈地，占有空白的市场，还没有真正达到你死我活、从别人嘴里抢饭吃的阶段。而现阶段尤其是2020年之后，伴随全球经济衰退，全球市场从增量市场逐步转向存量竞争市场，如何构建自己的竞争优势，如何打造比竞争对手强悍的核心能力，是很多企业的当务之急。以前预算做得粗一点，资源配置粗放一些都没关系，本来300万元能办成的事，用500万元、800万元办成也可以，但是未来在竞争加剧的情形之下，如果别人300万元能办成，而你需要500万元、800万元，就会远远被别人甩开，在竞争过程中就会被淘汰出局。

现在大部分企业需要解决的是二阶能力的提升，还有一些企业面临的是三阶能力的提升，即企业的更新能力、再造能力等。有很多企业产品和业务发生了变化，而组织能不能重构、能不能更新、能不能适应环境、能不能再造辉煌，还需要打个问号。这也是最后一个阶段我们要讨论的“组织的第二生命”话题。

05 组织能力的两层核心含义：能赢与持续能赢

梳理了组织能力的相关研究之后，总结下来组织能力有两层含义。

第一层含义：要能赢，能充分利用各种资源，提供特定产品与服务，满足客户需求。

第二层含义：要持续能赢，这就是华夏基石一直倡导的“把能力建立在组织上”，不依赖于某个个体或团队的能力，而使企业能够持续生存。

对应王和艾哈迈德讲的四阶组织能力的概念，企业需要思考自身现在处于哪个阶段，以及下一个阶段需要打造什么样的内容。

部分资料来源：华夏基石管理评论